《创新者的窘境》是一本写于1997年的书，但书中有关创新的理论并没有过时。
本书作者克莱顿•克里斯坦森，是哈佛商学院教授，当《创新者的窘境》英文版出版时，他还只是位助理教授，而此书一出，他一下子就火了，被人尊称为“创新大师”。
今天，主要从两个方面，给大家分享这本书。
第一部分 创新者的窘境
一、什么是“创新者的窘境”
西尔斯公司，几十年间被认为世界上管理最灵活的企业。在它的黄金时期，西尔斯的销售额占全美零售的2%以上。该公司率先进行的多项创新，对当今最受推崇的零售商的成功起了至关重要的借鉴作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。《财富》杂志曾经赞美西尔斯是卓越的龙头企业，公司的每个人都做着正确的事。
这样一个卓越的龙头企业，不知是出于什么原因，忽视了折扣零售和家居中心模式的出现。以至于后来在目录零售大行其道的时候，西尔斯公司已经无缘参与其中。在1992年的时候，西尔斯已经亏损13亿美元，成为投资者的心头之痛。
实际上，折扣零售和家居中心这些新型市场营销模式是在20世纪60年代中期出现的，这时候，西尔斯公司正受到各界潮水般的赞誉。这家被誉为世界管理最好的企业之一的公司，在其最繁荣的时期，没有关注这种新的营销模式，以至于后来前途尽毁，丧失了领先地位。
这不是个案，类似的故事一直在上演。以计算机行业为例，大名鼎鼎的IBM公司曾主导了大型计算机市场，却长时间忽略了技术上更为简单的微型计算机的崛起，以至于丢掉微型计算机市场。
微型计算市场的领导者——数字设备公司，也是管理良好的企业，却在鼎盛时期，没有注意到台式个人电脑的趋势，导致丢掉了台式个人电脑的市场。
施乐公司，曾长期统治复印机市场，它生产的普通纸复印机曾被广泛应用于复印量较大的大型复印室，但是，它却错过了小型台式复印机市场带来的发展机遇。
这些管理良好、不缺人、不缺钱的大企业，在重大的技术创新面前，总是反应慢半拍，并因此导致了企业的失败。这种现象，被称为创新者的窘境。创新者的窘境实际上就是大企业在面临重大技术创新时，无法适应，这种情况真的很窘，所以叫创新者的窘境。
二、 大企业为什么会失败？
2007年，苹果推出第一款智能手机之时，诺基亚仍然如日中天，占据全球手机市场的40%，净利润72亿欧元。但是，仅仅六年之后，这家手机市场的巨无霸竟然以区区54亿欧元的价格卖给了微软。
更吊诡的是，诺基亚其实早在1996年就研发出了智能手机，它比苹果还早三年掌握了触屏技术，甚至在2007年的时候，在智能手机市场，诺基亚还曾占据半壁江山。
为什么功能机时代的霸主，最早拥有智能手机技术，甚至在智能手机早期市场中也曾占据优势的诺基亚，却抓不住新市场爆发的机会，反而城池尽失，毫无还手之力？
要了解这个原因，首先要搞懂两个词的意思。第一个词叫延续性技术创新，第二个词叫破坏性技术创新。
所谓延续性技术创新，就是对“原有技术的改良”，是在原来的技术轨道上的创新。
所谓破坏性技术创新，就是对“原有技术的颠覆”，它不是在原有技术轨道上发展的，而是换了一个技术轨道。
顶级的大企业，不是不喜欢技术创新，相反，他们一直在引领技术创新。诺基亚曾经有5万名员工，三分之一的人从事技术开发，他们在全球12个国家有44个研发中心，1998年的研发费用占全年销售额的8.6%，也就是13.5亿美金，并且这个比例每年都在加大，这保证了诺基亚对于新技术的快速反应。像手机换壳的概念、手机铃声的下载、手机拍照功能、屏幕保护的新应用，都是诺基亚率先使用的，不过，诺基亚这些创新的却是延续性技术创新，也就是说，他们一直在延续和强化原有的产品性能。
一旦出现了颠覆性技术创新，大企业往往一开始意识不到新技术的颠覆性。因为新技术的脸上又没有写着颠覆两字，而一旦他们意识到了新技术的颠覆性，时机却已经失去，再追也追不上了。
这是大企业失败的直接原因，直接原因的背后还有根本原因，因为这种事情一再的发生，意味事情背后有深层逻辑，作者克里斯坦森通过对硬盘行业几十年历史的研究，总结出了以下原因：
新兴市场不能满足大企业的增长需求。“破坏性技术”刚出现的时候，性能远远低于主流市场的成熟成品。这时候，由“破坏性技术”形成的新兴市场，是一个规模小，利润率低的市场，根本无法满足大企业的财务目标和增长需求。
2.被客户带沟里了。其实，破坏性技术，往往是由大企业的技术人员率先发明的，因为大企业不差钱，可以在研发上投入很多。但是，一旦破坏性技术被研发出来，进行市场调研的时候，客户通常会说自己不需要这个东西。因为“破坏性技术”太超前了，客户根本不知道怎么用，想不到自己需要它。
3.组织结构决定了它的局限性。在大企业，干啥都需要做PPT。对于采用破坏性技术的产品来讲，一开始是不知道目标用户是谁的，也不知道能卖掉多少。在这种情况下，项目很难通过内部审核。
第二部分 如何避免“创新者的窘境”
一、价值网络理论
什么是价值网络？可以理解成产业链。我们以图书出版行业为例。一本书的出版，大概需要以下六个环节：作者写稿——编辑加工书稿——排版设计——造纸厂提供纸张——印刷厂印刷书籍——新华书店或网店销售。
这六个环节，每个环节都可以是一个企业。作者相当于个人企业；编辑加工书稿的是出版社的工作人员，出版社也是企业；排版设计的工作室，也是企业；造纸厂是企业；印刷厂是企业，新华书店或者网店都是企业。
这个产业链，就是出版行业的价值网络，出版有关的企业都在这个价值网络里面提供产品，获得利润。虽然有些大企业可以把这六个环节都做了，但是大部分企业，都只做价值网络的一两个环节。
当企业处在价值网络的时候，就意味着你的利润，就来自于这个价值网络，来自于这个价值网络里的客户。
比方，你是印刷厂，你的利润就来自于出版社的印刷业务。如果印刷厂想提高利润，通常情况下办法有两步：第一步是获取更多的来自于出版社的订单，第二步是通过技术创新或者管理创新提高产能。
客户决定了你的利润，利润决定了你的创新方向，所以，印刷厂的创新，基本上只能是以提高产能为目标的创新。
但是，有一天，出版社说，他不出纸书了，他现在出版电子书。作为印刷厂，就傻眼了，因为你的机器只能印刷纸书。你当初为了服务好出版社客户做的一切创新，在电子书成为主流产品的时候，就用不上了。
印刷厂为什么不能提前布局电子书呢？其实，提前布局也没有用。因为，你提前拿着电子书技术去找出版社，问它需不需要这方面的业务，出版社会告诉你，不需要。纸书的利润那么高，电子书没人看，你给我推销这玩意干嘛？
这就是，企业处在价值网络里，受到了价值网络的限制，使得它只能进行延续性技术创新，而不是颠覆性技术创新。
二、大企业如何避免“创新者的窘境”
当我们知道了大企业是如何失败，自然就能找到避免失败的办法。主要有三点：
不要迎合用户的需求，而是要引领需求
用户调研坑苦了甚至坑死了不少企业，这样的案例实在太多。用户需要的不是25寸的钻头，用户需要一个25寸的洞。
几年前，联合利华进行了一项消费者调研，他们访问了一些忠实的消费者，让他们给梦龙冰淇淋提意见。很多人反馈说，当咬这种有着巧克力脆皮的冰激凌时，会有巧克力皮掉在地上或是落在衣服上，非常令人困扰。于是梦龙的食品开发团队便通过调节配方，使得巧克力皮能更好地黏在里面的冰激凌上。当这个改良后的新产品上市后，销量不增反降。
开发团队百思不得其解，不是解决了消费者最大的困扰吗，怎么销量还下降了呢？后来，梦龙团队发现，就是因为脆皮裂开时发出的“咔嚓”声消失了，导致消费者不喜欢了。
这个“咔嚓”声是梦龙冰淇淋的标志性特征，增强了对巧克力脆皮的感觉。消费者本身意识不到这一点，也就没法告诉市场研究人员。后来，梦龙把配方调整回去，以确保这“咔嚓”声清脆响亮。然后销量又上来了。
2.在公司现有系统之外成立一个独立机构，负责破坏性创新
庞大的组织系统决定大企业没法像中小企业那样灵活。所以，几乎所有在企业内部推行破坏性技术创新的企业都失败了。
而那些成功跨越鸿沟的大企业，都是创立了一个独立机构。用这个独立机构，去探索新机遇，才有胜算。
惠普公司，在20世纪80年代的时候，成功地把激光打印变成了一项庞大的业务，惠普在这项技术上建立了绝对的市场领先地位。
也就是在这个时候，喷墨打印技术出现了。到底是喷墨打印更有前途还是激光打印更有未来，专家们各执一词，惠普自己也不知道。
这个时候，惠普决定，在华盛顿州成立了一个独立的部门，专门负责喷墨打印机的开发。喷墨打印机部门按照自己的方式运营，去探索一个独立于主流市场之外的新兴市场。
后来，个人台式电脑出现，喷墨打印机业务开始有了一个大市场。而惠普因为自己较早地设立了一个独立的部门做这项业务，才没有给其他积极参与喷墨打印机市场竞争的企业（比方佳能）留下机会。
3.破坏性技术不是规划出来的，也很难预见，只能抱着学习的心态进行实验
如果大公司事先知道某个技术会是破坏性技术，那么就没有小公司的事儿了。正是因为破坏性技术很难被预见，所以才给了许多新创公司和中小企业逆袭的机会。
大企业要尽早开始行动，但是不要在第一次就用尽所有的资源，因为很难在第一次尝试中就做对所有的事情。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的努力看做是学习机会，不怕失败，关键是通过尝试，获得相关数据，然后进行调整。
三、如何评估机构的能力与缺陷
当管理者安排人员开展重大创新项目时，总是出于本能将任务的要求与候选人的能力进行匹配。有能力的承担开展重大创新项目的责任，这是对的。但不幸的是，大部分管理者只考虑了候选人的能力，却没有认真考虑机构本身是否具有完成重大创新的能力。
是的，机构本身也是具有能力的，机构并不是一个空壳。机构的能力也决定了它能否适应重大变革。
在克里斯坦森看来，机构的能力主要有三个方面：资源、流程、价值观。
资源是影响机构能力最直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、品牌、现金、经销商网络等，资源通常表现为事物或者资产的形态，它们可以被使用、购买或出售，可以升值，也可以贬值。在评估机构是否有能力实施重大变革时，管理者首先要确认资源配备情况。
流程是影响机构能的第2因素。在员工将资源投入，转为为产品的过程中，机构也随之创造了价值。在实现转化过程中的沟通、协调、决策、互动就是流程。流程不只包括制造过程，还包括产品开发、采购、市场研究、预算、员工发展、资源分配的过程。流程是为了解决特定任务而存在，它也定义了完成某项特定任务的能力。有许多企业，之所以不能完成重大变革，流程就起到了很大的阻力。
价值观是影响机构能力的第3因素。价值观是有所为，有所不为。在决定哪些事情该优先做的问题上，价值观也能发挥作用。一个企业越大越复杂，就越要求价值观统一，学会遵照企业的战略方向和业务模式，来自主确定决策的优先级。比方一家企业的成本决定了它必须实现40%的毛利，那么，这将从中演化出一种价值观，那些无法实现毛利40%的业务构想，会被扼杀在萌芽里。这就意味着企业无法成功实施针对低端市场的商业化项目。
麦肯锡公司，每年有上千名MBA毕业生加入，每年也有上千名员工离职，但是麦肯锡仍然能年复一年的高质量完成工作，这就是因为它的核心能力根植于流程和价值观当中，而不是仅仅依赖于资源，这就是机构的能力。
在市场不发生大变化的情况下，这种机构的能力对于机构是一个好事。但是，一旦创新颠覆性创新，这种根植于流程和价值观的机构的能力就会成为变革的阻力，改变起来异常困难。
正是由于这样的情况，如果评估得出机构的能力不适应执行新任务时，机构通常采用下面三种办法：
1. 收购另一家流程和价值观与新任务匹配的公司
2.试图改变当前机构的流程和价值观
3.成为一个独立机构，在这个独立机构内形成匹配新任务的流程和价值观
对于通过收购来壮大能力的企业，一定要懂得，如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么，收购方的管理者千万不能把其合并到母公司中，不然就会让被收购公司的原有流程和价值观化为乌有。
如果在内部改造企业的流程和价值观，这个难度非常大，几乎鲜有胜绩。由于流程本身就是针对业务的，旧流程无法引导企业进入不确定的新市场。如果为了应对新市场，再造一个新流程，相当于企业同时运行两套完全不同的流程，这种难度比较大。
通过分支机构创造新能力，是传统企业应对新业务普遍采用的方式，也是胜算最大的一种。这种方案必须要确保分支机构的独立性，不只是形式上的独立性，而是是否独立于常规的资源分配流程，否则，难度也很大。
四、案例研究：电动汽车如何应对破坏性技术
20世纪初，电动汽车在竞争中输给了汽油动力汽车。自那之后，电动汽车就一直徘徊在传统汽车市场的边缘。但是，后来，人们越来越发现电动汽车可以减少污染，对电动汽车的研究开始升温，一些政府也开始鼓励电动汽车的发展。
如果我是一家电动汽车生产企业的老板，我要做的第一件事是提出一系列问题：我认为电动汽车在市场上获得成功的概率有多大？除了政府支持外，电动汽车是否能对汽油动力汽车构成真正的破坏性威胁？企业能否实现赢利。
经过研究，我发现，电动汽车显然是一种破坏性技术，我需要按照破坏性技术的发展方式来开展新业务。
首先，我承认，电动汽车在初始阶段不可能被市场所接受，因为它不能满足市场对于性能的基本要求，参与这个项目的人都了解。尽管对于市场在哪儿，我们毫无头绪，但是，我们能确定的一件事是，这个市场不会是当前成熟的汽车市场。我们的任务是，尽快找到一个能使用电动汽车的市场。
在寻找的过程中，我们必须明确一件事，我们事先的假设，可能都是错的。我们只能通过进入市场，通过测试和探索，反复尝试，才可能真正的认知。这是一个学习计划，我们必须为错误做好准备。
其次，我们指导工程师设计的第一款电动汽车，设计理念以简单和便捷为主，并且能以较低成本对于汽车的功能和外形进行变更。也就是说，一旦卖不动，我们可以把车低成本的换个形状或者增加点功能，以便继续进行测试。
第三，成本必须控制住，因为我们的价格必须便宜。所有颠覆掉主流市场的产品，一开始都是价格便宜才让一部分有人试试看的冲动。
第四，破坏性技术会重新定义渠道，这已经成为一个定律。所以，电动汽车，不要试图运用原来的经销渠道，而是要想着寻找一个新的渠道。
上面的四点，是作者列举的破坏性技术产品电动汽车开发市场的策略性思考，希望能够对你有所启发。
到这里，我们这本书就讲完了。这本书看上去写了很多内容，实际上，核心内容也就这些，因为企业发展不需要特别复杂的工具，因为一复杂，就不具有了操作性。希望今天的分享能够对你有所帮助。
评论