《创业维艰》是一本教你如何做CEO的书。
作者本·霍洛维茨，早年曾在网景公司工作并担任重要职务，后来成为硅谷顶级的投资人。
今天主要从四个方面，给大家分享这本书。
第一部分 CEO不必扛下所有的责任
一、创业者处在困境中怎么办
创建公司之初，每个创业者都有一个成功的梦想。你认为自己将会创造一个优越的工作环境，雇佣一流的人才，研发出让用户满意的产品，世界因为你变得更美好。
经过一段时间的奋斗，多数的创业者会发现事情并没有按照计划进行。你的产品出现了各种难以解决的问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些优秀的员工正在离职，资金越来越少，投资人告诉你，除非业务有起色，否则再难拿到钱……
这个时候，你发现自己深陷旋涡，非常挣扎。霍洛维茨说，挣扎是创业者的必经之路，挣扎之苦无药可解，但是有些小建议，可以让你挣扎时好受一点。
1.不要扛下所有责任。 遇到困难时，许多创业者认为自己应该扛起所有责任。你当然不能退缩，但是当困难大到你无力承受时，你要试着把困难说出来。比方，霍洛维茨就遭遇过绝境，他曾告诉员工，我们的现状糟透了，如果我们接下来不能把产品做得足够好，公司就死定了，我们已经没有资金试错了。在这种情况下，员工不但没有退缩，反而跟霍洛维茨团结一致，背水一战，最终转危为安。当公司遭遇巨大的困难时，即使你不说公司处于绝境，员工也会知道。你瞒着员工，员工也瞒着你。你说出来之后，员工更信任你，反而更能与你同甘共苦。
2.天无绝人之路。科技行业极其复杂，底层技术一有变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变。人们此时需要想尽各种招数，以求自保。创业者总会遭遇无路可走的处境，真的无路可走了吗？霍洛维茨就遭遇过公司的资金只能支撑6周时间的绝境，但是，后来，他撑过去了。要相信天无绝人之路，坚持下去，就有转机。
3.不要过分苛责自己。公司陷入绝境你要负全部责任，因为人是你雇佣的，决定是你做的，而且，做决定时，风险你是知道的。一旦遭遇绝境，你反而不要过分苛责自己，因为，苛责自己也没有用，还不如调整一下心情，继续想办法。
4.这是创业者应该承受的。如果你想成就一番事业，眼前的困难就是挑战，如果你不想，你压根就不该创业。
二、如何进行裁员？
企业发展良好的时候，没有公司会进行大规模裁员。如果公司遇到危机，形势到了不得不裁员的情况下，作为CEO，要当机立断。
如果你当机立断，公司或许还有一线生机。如果你心慈手软，带来的可能是整个公司的覆亡，这个时候，失业的就不只是被裁的这些人，而是所有员工。
对于CEO而言，裁员的第一步，是先召集管理人员，对管理人员进行培训。告诉他们，自己部门的员工，自己要亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源，更不能雇佣外包公司进行解聘。因为员工不会记得在公司效力的每一天，但会记得被辞退的那天。这些细节，关系到公司的声誉和管理人员的声誉。所以，管理人员要敢于面对这一挑战。
裁掉自己员工之前，要准备好一套话术，这套话术一般包含三个方面的内容：
一是向员工简单解释当前的局势，告诉员工是公司经营不善的原因，与个人表现无关。
二是向员工指出，这个决定不能更改，不可讨论。
三是告诉员工会获得多少补偿和补贴，什么时间可以拿到。
如果你这样说完，员工就知道已经没有挽回的余地，基本上就会非常配合地做好离职工作。在管理人员执行裁员命令前，CEO应该向公司全体人员发表一个公开讲话，这时的讲话，不只是对被裁的人说的，更是对留下的人说的。让大家感受到你的真诚，你的决心，以及你对未来的努力，这样，管理人员接下来的裁员会更顺利，留下来干的人也能好好干。
管理人员执行裁员时，CEO要留在公司，不能躲起来，不能觉得不好意思。你依然可以帮助被裁人员，把东西搬上汽车，让他们知道，你们的合作虽然暂时结束了，但是，你们之间仍然充满了理解。
三、如何裁掉高管？
相比于裁掉普通员工，裁掉高管会让CEO压力更大。因为，通常情况下，高管都是CEO许诺了种种条件挖来的，然后，有一天，你要裁掉他，这会让你产生认知失调，背上很大的心理负担。
你要清楚，裁掉高管，首先不是高管的错，而是你自己的错。是你自己招错了人，才会让公司和对方都陷入了不利的局面。
你可能是小庙招了个大和尚，你可能没有帮助高管更好地融入公司，你可能对于人才的判断出了问题，总之，这件事，首先是你自己的错。
如果你的公司上面有董事会，做出裁掉高管的决定之前，要先告诉董事会，取得他们的理解和支持，并倾听他们的意见。
当董事会支持了你的决定，接下来，你就要为面谈做好准备。你最好将自己要说的话先写下来，并预演一遍，确保万无一失。
这份谈话，应该包含四个方面的内容：
一是明确告知解聘原因，不要含糊其辞或者避重就轻，告诉他这是你考虑很久的结果。
二是说话要果断，不要给对方讨论的余地。要使用我已决定这样的词语，不能使用我觉得这样的词语。
三是，确定补偿金方案，并且把细节要说清楚。
四是解雇的消息如何对外公布，要尊重高管的意见。你无法让他保住工作，但要让他保住尊严。
当你跟高管沟通好解雇事宜后，接下来，就要在公司宣布消息。一般情况下，公布消息的顺序是：
1.该高管的直属下属。因为他们受影响最大，要告知他们情况，并告诉他们以后的工作向谁汇报。
2.其他高管。
3.其他员工。
这一切应该在一天内完成，最好在2个小时内完成。一般情况下，当高管被解雇之后，CEO会暂代这高管所在部门的领导一段时间，这样有助于保持团队的凝聚力。
第二部分 依次管理好人、产品、利润
一、如何在没有招聘经验的情况下，招到优秀人才？
对于创业公司以及中小企业来讲，早期的员工招聘都应该是创始人亲自面试的，这可以保证公司在创业期的人员能力构成和企业文化方面匹配。即使发展壮大，创始人也不应该把招聘的事情全权委托给人力资源和部门主管，因为对于公司而言，最重要的就是人才。
但是，大部分的创业者不懂招聘，这跟他们缺少这方面的背景有关。如果你让一个技术出身的CEO，去面试财务总监，他很难从知识领域判断面试者的水平高低。
在没有招聘经验的情况下，如何才能招到优秀人才？
本霍洛维茨说，要想招聘到优秀人才，首先要避免一些偏见，有三点需要注意：
1.不要凭借外表或者感觉聘人
虽然很多人说自己第一印象很准，但是不准的情况也很多。霍洛维茨如果只相信自己的第一印象，就不会有今天的妻子，因为他对妻子的第一印象并不太好，他妻子对他的第一印象就更糟糕了。
2.不要按照自己想象的样子招人
对于任何一个职位，CEO脑海里其实都是一个画面的，比方，他觉得销售总监应该是帅气干练的，美编应该是文艺范的。但是，才华和长相是没有关系的，霍洛维茨的销售主管克兰尼，从长相到声音，都不像是一个好销售，但是，他的确是位一流的销售主管。
3.不要只看到别人的缺点
企业用人，要用人之长，不要盯着别人的缺点不放。如果应聘者的缺点，不会影响其所从事的工作成就，就应该大胆任用。
要招到优秀的人才，除了避免偏见，还要做到以下几点：
1.写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点
2.提前准备好一些题目，这些题目要能考察出人才的一些素质和能力
3.组成面试小组
4.必要时进行背景调查
5.单独做决定
二、大公司主管为何难胜任小公司的工作
当创业公司发展的越来越好的时候，创业者往往忍不住招聘一些优秀的人才。这些人才都来自于大公司，并在大公司管理着大型部门，也取得了不错的业绩。
但是，6个月后，创业者会发现，这位大公司的主管，在你的小公司里，没有做出任何贡献，还拿着很高的工资和股份……
这种情况不只一次地发生过，为什么大公司主管来到小公司当主管，反而无所作为？
一般情况下，有两种原因：
一是节奏不匹配。作者霍洛维茨在惠普当主管时，管理着几千名员工，每天都有不计其数的事情要他处理。每个人都想从他那里挤走一点时间。所以，大公司主管经常做的工作，是拒绝各种方案，因为方案太多，不懂拒绝就会忙死。创业公司的主管，如果你自己不找事干，就无事可干。创业公司怎么允许无事可干，这时候，创业公司的主管会逼着自己每天都要做方案，找机会。这是两种工作节奏。
二是技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司需要的技能不一样。大公司的主管，擅长复杂的决策机制，优先级，流程改进等。但是创业公司，没有机构需要设计，没有流程需要改进，部门之间的交流非常简单。他需要的是没有规则之下的创造力。
因为这两种不匹配，导致许多大公司主管适应不了创业公司的主管职位。为了避免这种情况的发生，需要做到两点：一是在面试环节，将具有破坏性不匹配的情况筛选出来；二是积极帮助新人融入公司。
关于在面试环节如何发现不匹配，作者给出了三个建议：一是问他为什么要加入小公司？二是问他目前的工作和要应聘的工作有什么不同？三是问他上班后第一个月会干什么？
通过这三个问题，有助于帮助创业者找到适合创业公司节奏的大公司主管。
另外，大公司主管入职后，也要帮助他积极融入公司。一是让他一开始就要清楚地了解产品、技术、客户和市场，督促他学习上述内容。二是督促他积极的创造，设定好每周、每月的目标，让他朝着目标前进。三是帮助他融入集体，确保他能够跟业务线上的同事畅快的交流。
三、好的产品经理，差的产品经理
好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO，他们勇于承担责任，以产品的成功与否来衡量自己。
好的产品经理对于周围的形式非常清楚，为了获得成功，他会主动制定并执行计划。
差的产品经理总有一堆借口，比方资金不足，项目经理无能，别的公司工程师人数比我们多。产品经理不应该拿这些当借口。
好的产品经理对目标有清晰的定义，并能想办法实现目标。
好的产品经理会采用书面和口头的形式与技术人员进行交流，但是不会随意下命令。好的产品经理会制作附加材料，常见问题解答，业务简报，供销售人员，营销人员参考或使用。
差的产品经理会抱怨自己整天为销售人员解答问题，忙的不可开交。
好的产品经理会预测出产品的缺陷，并提出真正的解决方案。而差的产品经理每天都在解决产品发生的问题。
好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来，差的产品经理只是口头表达意见，抱怨领导不允许他这样做，一旦失败，他们会说自己早就预料到失败。
好的产品经理让团队将重点放在客户和收益上，差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。
好的产品经理定义的好产品是可以实现的，坏的产品经理定义的好产品经常无法实现，或者把困难丢给技术，你们自己去解决去。
好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。
好的产品经理会拆解问题，差的产品经理会把所有问题合并成一个问题。
好的产品经理把自己想要讲述的故事交给媒体去写，差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，没有风险，绝对精确。
第三部分 办公室管理
一、有些问题只需要表明态度，不需要解决
在一次公司例会上，有人提出一个困扰了他很久的问题：“公司里脏话太多，这让大家很不舒服”，然后，有很多员工附和道：“没错，我们的工作环境是该治理一下了”。
霍洛维茨意识到，这个问题是针对他的，因为他本人就是公司里的脏话大王。有时候他说脏话是故意的，有时候是情绪激动控制不住，无论是哪种原因，霍洛维茨在公司的脏话总是特别多。
既然有员工提出了这个问题，他就不能不解决。他想了很久，得出了以下几个结论：
1. 在科技行业，有人介意说脏话，有人不介意。
2.如果明令禁止，那些说脏话的人会觉得公司教条，进而辞职。
3.如果允许说脏话，那些受不了脏话的人会辞职。
一番深思熟虑后，霍洛维茨决定维持现状。但是，他必须要给个说法，所以，在第二天的公司大会上，他发表了一个讲话：
我已经注意到，你们中的许多人反对我们说脏话的人。作为头号违纪者，我已经反思过我的个人行为以及公司出现的这种现象。我发现只有两个选择：第一，禁止说脏话；第二，接纳脏话。折中的方案很难行得通。我曾说过，要想让公司立于不败之地，需要引进一流的人才。在科技公司，说脏话是所有公司的通病，禁止说脏话会让我们拒优秀的人才于千里之外。所以说，我们允许脏话存在。但是，这不意味着你可以用污言秽语恐吓或者骚扰他人，用脏话干坏事。
自从那天之后，霍洛维茨再也没有听见有谁抱怨过别人说脏话，也没有人辞职。从这件事上，霍洛维茨明白，有一些很难禁止的办公室行为，只需要表明态度就行了。不需要真正的去解决。你有一个态度，员工知道了你的价值倾向，他们就会自觉地规范自己的行为。
二、如何减少办公室政治？
所有人都不喜欢办公室政治，但是，它却如影随形。并不说你是一个正直的人，你的公司里面就不会有办公室政治，如果你不懂管理，办公室政治就肯定存在。
所谓办公室政治，包括拉帮结派，任人唯亲，升职加薪不是按业绩，而是按关系等。
每个老板都会觉得，自己的公司不是这样子的。实际上，办公室政治的出现，老板要负第一责任。有没有一些老员工，闹着要加薪，但是他们却没有做出相应的贡献。你出于人情，给他加了。一旦你做出了这样的事情，就会让其他的老员工效仿，也会让新员工离心。
对于公司而言，公司奖励的，应该始终是能够推动公司发展的行为，而不是论资排辈。
如何才能将办公室政治的发生率降到最低？霍洛维茨说，如果在下面三个方面做好，办公室政治就很少发生：
1.业绩评估和业绩奖励要客观。实行严格的薪酬管理和绩效核定，员工只有符合条件，才能加薪或者获得奖金。
2.机构设置和职权划分要明确。对各级别岗位的职责范围和能力标准要做出界定，避免使用空泛的词语。
3.员工提拔的机制要明确。所有岗位的升职标准也要明确，并且部门员工的升职，要有审核委员会决定，不能仅有部门领导说了算。
如果在这三点做好，办公室政治就会很少发生。因为，你从源头上铲除了办公室政治发生的土壤。
三、如何对员工的工作表现进行反馈
CEO需要对员工的工作表现进行评估和反馈，这是管理技能的一部分。在管理学经典《一分钟经理人》中，作者给出了一个比较知名“三明治反馈法”。
“三明治反馈法”的基本概念是，你一开始要表扬员工的优点，这样员工更能接受（第一片面包）。接下来指出他的缺点，这个地方会让员工感到很不快，但这个内容是核心。最后要提醒员工你很看重他的优点（第二片面包），减缓员工的不适感。
“三明治反馈法”适用于低级别的员工，但它也存在着一些问题：
1.它往往过于正式。这个过程会让员工有距离感。
2.对于高级员工而言，这种讨论会让他们觉得领导不真诚。
3.用多了，低级员工也会意识到这是三明治反馈法，结果可能适得其反。
作者就曾给一个资深员工使用过三明治反馈法，结果员工就像大人看着小孩一样说：“本，那些好听的就省省吧，直接告诉我做错了什么”。这让霍洛维茨当时就很凌乱。
CEO必须要超越“三明治反馈法”，形成自己的管理风格。作者给出以下建议：
1.真实可信。不要装模作样，要真诚，让员工相信你说的话。
2.出发点正确。给出反馈是希望他们做的更好，而不是做的更差，要让员工能够感受到这一点。
3.对事不对人。如果想开除某个人，就直接开除，不要让他准备好被开除，而要让他准备好成功。
4.不要在同事面前玩弄同一个人。虽然也可以在开会的时候批评员工，但是不要让他颜面扫地，否则不但起不到作用，他还会恨你入骨。
5.反馈因人而异。人的性格不同，有的人脸皮厚，有的人脸皮薄，反馈的要因人而异。
6.直截了当，不刻薄。不要兜圈子，不要表演，也不要刻薄。
7.反馈是对话，不是独白。希望这个过程中，让员工也能畅所欲言。
第四部分 优秀CEO的特质
一、合格的CEO
CEO是公司里最重要的角色，通常情况下，CEO都是评估别人的，如何评估CEO呢？一名合格的CEO要做到哪些内容呢？
霍洛维茨说，一名合格的CEO要在三个关键问题上有明确的答案：
1.CEO是否知道自己该做什么？
2.CEO能否让公司按照他的意愿行事?
3.CEO能否就既定目标取得理想结果。
关于CEO该干什么，作者说，CEO主要做两件事，一是制定战略；二是进行决策。
但是，不是所有的CEO都擅长做这两件事，甚至大部分的CEO，只擅长做其中的一件。
霍洛维茨说，CEO分两种类型。第一种类型的CEO，擅长制定战略。他们具有出众的战略眼光，享受与对手在高处过招时的愉悦感。但通常对公司管理的细节心生厌倦，例如流程设计、目标设定、员工培训、绩效管理等，这些东西他不太喜欢。
第二种类型的CEO善于决策和管理。他们享受操控过程中的满足感，能够认准目标，持之以恒。但他们不善于思考战略，你让他思考一天战略，他会受不了。他满脑子里都是该如何推进工作流程，安排哪些人负责哪些项目，该打哪些销售电话等。这种类型的CEO不善于做重要决定，不太会进行战略调整。面临重大决策时，第二种类型的CEO要比第一种类型的CEO焦虑很多，因为他是行动派，不擅长做重大决策。
关于CEO能否让公司按照他的意愿行事，这里需要CEO由勾画蓝图的能力，管理团队的能力，激励员工的能力，这样，才能够让员工团结在他的周围，一起向前进。
关于CEO能否取得理想的结果，这个更考验CEO的综合水平。其实，没有教材可以教会CEO如何实现结果，CEO自己要给出方案。
这三个方面都做的很好，那么，这就是一位合格的CEO。
二、优秀的CEO
不存在着完美的CEO，乔布斯，坎贝尔，格鲁夫，三种不同的管理风格的CEO，他们都取得了非凡的成就，这说明风格不是CEO成功与否的关键要素。
到底要在哪些方面做的优秀，才能被称为一名优秀的CEO，霍洛维茨说，有三点：
1.勾画蓝图的能力
2.让他人追随你的能力
3.实现理想与抱负的能力
CEO要擅长勾画蓝图，顺境时就不说了，逆境时，诸事不顺，风雨飘摇，CEO只能靠画饼让员工团结在一起。乔布斯就是一个具有勾画蓝图能力的CEO，在NeXT风格不再时，仍然有许多顶尖人才愿意继续效力；在苹果公司濒临破产时，他能说服公司上下支持他的发展思路，勾画蓝图的能力，可见一斑。
让人追随的能力，需要CEO有很强的人格魅力。幽默、乐观、真诚、以员工为中心的工作方式，有利于让员工团结在CEO的周围，并且自觉自发地把企业当成家。
实现理想抱负的能力，就是实现结果的能力，这是CEO必备的能力，英特尔的前总裁安迪格鲁夫在这方面做的很好，他不但写了许多管理学经典，比方《格鲁夫给经理人的第一堂课》，还带领英特尔做出了卓越的成绩。他是怎么做到的，可以阅读我们对于这本书的拆解精华。
这三种能力，实现理想与抱负的能力和勾画蓝图的能力，都可以后天习得。让他人追随的能力，虽然不太容易学，但是，通过学习也可以改善。
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