如果只看一本营销书籍，首选《定位》。
本书作者杰克•特劳特，是全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。另一位作者阿尔•里斯，是全球最顶尖的营销战略家，杰克•特劳特多年合伙人，定位理论创始人之一。今天，主要从四个方面给大家分享这本书。
第一部分 何为定位
定位过去是一个令人很难接受的概念，如今在一个以创意著称的广告行业里如此风行。一切都源于人的心智有限，而又遭遇了信息爆炸，选择太多。
20世纪50年代，美国人买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒这三个品牌之间来回换。
但是，到了20世纪60年代，美国人买小汽车就要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代等300多种车型中挑选。
选择太多与心智有限，给品牌和消费者都带来了很多的困扰。有没有办法让消费者在众多的选择中，选择我们的品牌？定位理论就是在这种情况下应运而生的。
那是1972年，特劳特在美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登了“定位时代来临”系列文章，使得定位理论正式走上舞台，距今已经46年了。
特劳特说，定位就是在潜在顾客的心智中，让品牌占据一个位置。
一、过度传播的社会
今天，美国人均广告年消费已达200美元。
如果你每年花100万美元做广告，平均到每个消费者身上的广告费每天不到半分钱，而每个消费者早已暴露在高达200美元的其他广告的轰炸之下。
在我们这个传播过度的社会里，如果你说自己的广告多么有影响，那等于在过分夸大你提供的信息的潜在效力。这种以自我为中心的观点与市场上的现实情况是脱节的。
在传播过度的社会，获得大成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力在细分市场上。简言之，就是“定位”。
人的心智是防御性的，它屏蔽、排斥了大部分信息。通常来说，人的心智只接受与以前的知识或经验相吻合的信息。
为了用广告改变人们的想法，不知浪费了多少金钱。人们的想法一旦成型，就几乎无法改变，凭着广告这样的微薄之力肯定不行，“别用这些东西来迷惑我，我已经打定主意了。”这就是大多数人的生活方式。
一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情，（这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式。）然而，一般人不能容忍人说他们的想法是错的，改变心智是广告的灾难。
二、过度简化的心智
在传播过度的社会里，人们唯一的防卫力量是过度简化的心智。
除非一天能超过24小时，否则很难再把更多的信息塞进人的心智了。
普通人的心智就像滴水的海绵，只有挤掉已有的信息才能吸收新的信息。然而，我们却想继续往那块过分饱和的海绵里灌输更多的内容，同时又为无法使人接受我们的信息感到失望。
无疑，广告只是传播冰山上露出水面的那一部分，我们传播信息的方式令人眼花缭乱，传播的内容量也在呈几何级数增长。
媒体本身不是信息，但它却影响信息。媒体更像一个过滤器。只有极小部分原始材料最终会进人受众的心智中。
从技术上说，我们有能力把传播量至少再增加十倍，信息还在不断增加。传播本身就构成了传播的问题。
三、尽量简化信息
应对传播过度最好的办法就是尽量简化信息。
传播和建筑一样，越简洁越好。你必须把你的信息“消尖”，使其能进入心智，你必须清除意义含糊、模棱两可的词语，简单些，再简单些。
靠传播为生的人，懂得简化的必要性。
比如，你要协助一位政客参加选举，在面见这位政客的5分钟内，你对这位政客的了解要比起普通选民未来5年对他了解的还多。
因为你的候选人信息很少会进入选民的心智，所以，你的工作不是普通意义上的“传播”。
你的工作其实是筛选，筛选出那些最容易进入心智的材料。
阻碍信息发生作用的是传播量，只有在认识到这个问题的本质之后，你才能明白如何去解决它。
当你宣扬一位候选人或一个产品，甚至你自己的长处，你必须把问题的本质找出来。
不要在产品里，甚至不要在你自己的脑子里寻找解决问题的方法。问题的解决之道，就在潜在顾客的心智中。你要聚焦于顾客的认知，而不是产品的现实。
接受“传播者是错的、受众是对的”的想法可能让你感到悲哀。可是，你别无选择。把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过程，也学到了原则和观念，这有助于你大幅度提高传播效率。
第二部分 进入心智
传播是最重要的，这是传播过度社会的悖论。有了传播，你才能无往不至。否则，酒再香，也容易憋死在深巷中。
定位就是帮助在人们的心智中找到窗的一个有组织的体系。它以这样一条理念为基础：传播只有在合适的环境中和合适的时间里才能实现。
一、进入心智的捷径
成为第一，是进入心智的捷径。问自己几个简单的问题，就能证明这一原理的有效性。
第一个在月球上行走的人叫什么名字？阿姆斯特朗。第二位是谁？不好回答了吧。
世界上最高的山峰叫什么？珠穆朗马峰，对吧？世界第二高峰叫什么？
第一很难从人们的心智中抹掉。要想在心智里留下不可磨灭的信息，你首先需要的根本不是信息，而是心智，一个未被其他品牌占领的心智。
在商业上合理的事在自然界里也同样合理。动物学家用“印刻现象”来描述新生动物第一次看到其生母的情景。只需几秒钟时间，小动物就能把母亲的形象印刻在脑中。
你也许觉得所有的鸭子都是一个模样，但刚出壳一天的小鸭子就能准确地找出它的母亲，不管你把母鸭放多大一群鸭子中间。
不过，这不全对，如果印刻过程中受到一条狗、一只猫甚至一个人的干扰，小鸭子就会把这个冒牌货当成自己的生母，不管它的模样与自己有多么不同。
恋爱也属于同一种现象，人类尽管比鸭子明白，但并不全像你所想象的那么明白。其中最关键的是接受性。两个人必须在双方接受同一个观点的情况下相识。双方都打开了心灵的窗户，并且，那时候他们还都没有爱上其他人。
商业也是如此。你必须首先抵达顾客的心智，然后倍加小心，不让对方找到转换的理由。
二、进军心智的难点
假设别人已经首先进入了顾客的心智，又该怎么办？第二个进入人们心智就难多了，第二有时和默默无闻没什么区别。
自古以来，哪本书的销量最大？当然是《圣经》。第二本销量最大的书是什么？有谁知道？
如果你的产品不是第一个进入顾客心智的，这确实很困难了，但办法还是有的，那就是基于竞争对手的定位来创建空位，这也被称为重新定位。
阿司匹林天下闻名，作为其竞争对手，如何宣传自己成了一个问题。泰诺的出现，打破了阿司匹林的神话。
“为千百万不应服用阿司匹林的人着想”，泰诺的广告说道：“如果您的胃不舒服，如果您有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林前应该请教一下医生。阿司匹林会刺激胃粘膜，造成胃肠道隐形出血。”
“幸好还有泰诺……”
说了60个词之后，泰诺才提到了自己的产品。广告上市后，泰诺销售大增，如今已经成为镇痛药中的第一品牌。
这种方式也叫傍大款，你的品牌不知名，找个知名品牌的垫背，你的品牌也容易进入消费者的心智。
三、你看到的是你想看到的
人脑与电脑不同，电脑会接受你输入的一切，而人脑却有一个防御机制。它拒绝接受无法“运算”的信息，只接受与其状态相符的信息，其他的都给过滤掉。
穷孩子和富孩子眼中的世界不同，吃饱时和饥饿时眼中的世界不同，你眼中和我眼中的世界也不同，都说 “眼见为实”、“有图有真相”，然而心理学研究发现，人类的知觉会受到情绪、动机的影响而发生变化，你看到的只是你想看到的。你尝到的就是你想尝到的。要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理智型而非情绪型的，就不会有广告，至少不会像我们现在所看到的那样。
任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。
可是，如果造成的是一种相反的期望，该产品就有麻烦了。就像李宁的曾经的广告：“90后，李宁”。这给老用户造成了一种错觉：品牌年轻化了，不为老用户服务了。
毫无疑问，广告产生了效果!80后，70后，60后都不买了，产品销量哗哗往下掉。
四、容量不足的容器
人类的心智不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符的信息，它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。在我们这个传播过度的社会里，人的心智完全是一个不合适的容器。
根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士的说法，普通人的心智无法同时处理七件以上的信息单位。这就是为什么人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七项的原因。比如：七位数的电话号码、世界七大奇迹、白雪公主和七个小矮人，等等。
随便让谁说出某类产品中自己能记得的所有品牌，很少有人能说出七种以上，而且还是他们兴趣最大的那类产品。对于兴趣不大的产品；普通消费者通常只能说出一、两个品牌来。
在一家报纸所调查的100位美国人当中，有80位说不出总统内阁成员有哪些人。一位24岁的乐手说：“我甚至说不出副总统的名字来。”
为了应付复杂的情况，人们学会了把每样东西都加以简化。
有人要是问起你的孩子智力发展得如何，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高、解数学题的本事有多大以及诸如此类的事实。一般总是回答：“他现在上中学了。”
人们对定位性概念往往要比名称记得牢。大脑受过伤的人也许能认出自己的女儿，并且能说出她是“大女儿’，尽管他可能想不起女儿的名字。
这种对人、物体和品牌的分类方法不仅便于给事物进行归类，而且对于避免让生活中错综复杂的现象弄昏了头也是绝对必要的。
第三部分 几种定位方法
一、产品阶梯
为了应付产品爆炸，人们学会了在心智中给产品和品牌分类。
要想直观地体会这一点，最好的办法也许是想象心智中有一个个的梯子，每个梯子代表一个品类，梯子的每一阶上是一个品牌名称。
有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
然而，许多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们就像在真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。
如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。
广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没有立足之地。
这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进行定位。
二、“关联”定位法
在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案例就是著名的安飞士的广告宣传。
作为“关联”定位的经典案例，这是一个参照领导者进行定位。
“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？因为我们工作更努力。”
安飞士公司连续13年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了120万美元，第二年是260万，第三年是500万。接着，它卖给了国际电话电报公司。
安飞士公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
要想理解安飞士公司成功的原因，我们来看看这个行业的产品梯子。梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，安飞士在第二层，全美租车公司（National）在第三层。
许多营销人误解了安飞士的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。根本不是。安飞士之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩。
“关联”是一种典型的定位方法。假如一家公司不是第一，那就得抢先占据第二的位置。这并非易事。但还是能做到的。安飞士公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在计算机制造业里都是这样做的。
三、“非可乐”定位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜（7-UP）”公司那样。这个主意的高明之处，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐”定位法通过把产品与已经占据预期客的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8870万美元增加到了19亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司买下了美妙音乐电台 WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到潜在客户的心智里去找。
你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
四、忘记成功之道陷阱
成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。
然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往会掉进我们所谓的FWMTS陷阱：
“忘记成功之道。”（Forgot what made them successful，FWMTS）
安飞士在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“安飞士要当第一”（Avis is going to be NO.1.）
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略角度说，这也是错的。
安飞士公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否则它注定当不了第一。
此外，原先的广告不仅在潜在客户心智阶梯上把排名第二的安飞士同排名第一的赫茨联系到了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。
说话要诚实。在过去的20年里，安飞士公司搞过许多形式不同的广告宣传，如：“奇才安飞士（The wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场”（You don't have to run through airports）等等。
可是，如果有人提到安飞士，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“安飞士只位居第二”。然而，在过去的几年里，安飞士一向忽视的是，它在人们心智里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。
你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。
另一个落人FWMTS陷阱的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它后来的广告却称“美国处处有七喜”。
美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和“安飞士要当第一”的口号在概念上没什么两样。而且起不了任何作用。
第四部分 不同企业的定位
一、领导者的定位
历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。
百事可乐连续多年的营销活动都很成功，但最后仍然是可口可乐更受欢迎。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能卖掉四瓶。
在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。可是，一旦领导者开拓新品类时，这种优势就没有了。
比方，虽然可口可乐是一家巨型公司，当它推出“Mr.Pibb”饮料时，动用了许多的资源宣传推广，“Mr.Pibb”仍然是一个可怜的二流品牌。
IBM的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。但是进军复印机市场，它是个新手。所以当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，结果发生了多大变化呢？变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM的复印市场份额。
所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。
消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。比方他们认为哈佛大学就是比耶鲁大学强，麦当劳就是比汉堡王有名。
在有些领域，经常会出现两个品牌旗鼓相当的局面。其实，这是一种不稳定的平衡。如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。
例如，在1923年到1930年之间，福特汽车与雪佛莱在一场正面交锋中难分伯仲。到了1931年，雪佛莱占了先。在以后的年月里，包括大萧条和历次战争所造成的经济混乱期间，雪佛莱只有四次屈居人后。
应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售战胜利，往往能维持好几十年。
体重800磅的大猩猩在什么地方睡觉？答案就是爱在哪儿睡就在哪儿睡。领导者可以所欲为。在短时期内，领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。对于通用汽车、宝洁和在当今世界上居领导地位的公司来说，根本用不着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，五年后情况会怎么样？十年以后呢？
只要公司拥有了第一的位置，就没必要在宣传“我们是第一”了。就像IBM的广告通常都对竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是自己公司生产的类型。
对于领先者而言，在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？是出于心理上的考虑。你的潜在顾客已经知道你是第一，这时就会纳闷：你心里为什么那么没底，非得要挂在嘴上。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？
你是用你自已的而不是潜在客户的标准来确定你的领导地位的。不幸的是，这样做行不通。
不能用自己的标准来建立领先地位，如：“东半球最好的智能手机”，说了也没人信。必须用潜在顾客的标准来确立领先地位。应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相矛盾，但实际上不是。
不断重复
正宗货（The real thing），可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一家领先企业。
建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。反过来说，其他产品都是“正宗货”的仿效品。
这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到，等等。
但是，“正宗货”就像初恋，永远在潜在客户的心智中占据着一个特殊的位置。
“这是我们发明的。”这正是人们青睐施乐复印机，宝丽莱照相机的Zippo打火机的强大动力。
抓住每一个机会
这一点有时很难做到。不幸的是，领导者往往觉得自己的广告亲切，觉得自己不会出错。于是，看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们往往会嗤之以鼻。
领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发前景就马上跟进推出，然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。
当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花5000万美元买下了它。这些钱打了水飘吗？未必，通用汽车很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用汽车在1979年的销售额是66311200000美元。）
假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何？
柯达和3M这两家公司在办公复印机业务上现在就处于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公司，当年有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。
“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会去花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。
而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这家公司（先是叫哈洛瓦-施乐，后来改为施乐）成了一家价值50亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之谣。《财富》杂志称施乐914型普通纸复印机方能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”
二、追随者的定位
模仿别人并不能打败别人，对于追随者而言，不要指望用别人的方法打败别人，在这方面的套路，他们比你老练的多。
追随者要做的是，在大公司的业务结构里寻找薄弱环节，寻找空位。换句话说，找空子然后填补上去。
尺寸空位
多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。但是，后来，半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不堪。
传统的营销方法，是弱化“甲壳虫”的弱点，突出其优点。你通常会请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师，然后强调其性能的可靠性。
可是，这里面的空位尺寸问题，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告无误地陈述了其定位意图：“往小里想（Think Small）。”
标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向潜在顾客心智里越大越好的假定提出了挑战。
这种方法的效果如何，当然要取决于潜在顾客心智里是否存在这样一个空位，并不在于当年推出“甲壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。
大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法（“微型电视机”）。
集成电路和其他电子设备从技术上使“小型化”这个空子在许多产品类别中大行其道。只有时间才能告诉我们，今后哪些公司能够利用电子技术在小型化方面建立极具价值的地位。
高价空位
这方面的典型例子是“米狮龙”啤酒。安海斯-布希公司为一种高价国产啤酒找到了一个尚未开发的市场，于是便用“米狮龙”这个名字打人了人们的心智。
米狮龙的故事里具有讽刺意味的是，当时市场上有不少高价品牌，施利茨、百威和蓝带就是其中的三个。（实际上，这三个品牌的标签上至今还带有“高档”两字。）但是，时间销蚀了他们的高价地位。
当年，在地方品牌大行其道的日子里，全国性或“外来”品牌被迫卖高价。但是，在啤酒业分散经营后；这种状况不复存在了。因此，时间创造了一个空位，使“米狮龙’趁虚而入。
在许多品类里，高价空位都是可行的。有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。
价格是一种优势，如果你是该品类中第一个发现高价定位的，情况尤其如此。
低价空位
除了高价之外，相反的策略也可以奏效。
目前销量最大的传真机品牌是是由埃克森公司的一家子公司生产的“奎普（Qwip）”。“奎普”牌传真机的租金是每月29美元，与每月租金45美元的施乐牌复印机竞争。现在，“奎普” 出租的传真机数量是其他所有同类品牌的总和。
在评估价格空位时，要记住的是，对传真机、录像机之类的新产品来说，低价空位往往是个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在试试运气。（如果它不好用，我也没赔多少钱）
对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说，高价空位往往是个好选择。
其他有效空子
性别也是一个空子。“万宝路”是第一个在香烟领域里建立男性地位的全国性品牌。
时机是关键。1973年，洛里拉德公司企图像出它自己的男性化品牌，起名为Luke。名字起码棒极了，包装十分漂亮，广告也做得出色。
唯一的不足的是选错了时机，晚了大约20年。“卢克”的确来得太慢，洛里拉德公司只好放弃了他。
在给一项产品定位时，什么也比不上成为第一。
就像男性化使“万宝路”获得成功那样，女性化使“维珍妮”牌香烟取得成功，该品牌采用相反的路子夺走了好大一块市场。可是，“伊英（Eve）”这个仿效别人的香烟品牌虽然也试图走女性化路子，却以失败而告终。
年龄是另一个可供运用的定位战略。Geritol牌营养液是以老年人为对象的成功产品中的一个正面例子。
Aim牌牙膏则是定位于孩子的产品中的一个正面例子，它在牙膏市场上开辟出了10％的份额。在一个被“佳洁士”和“高露洁’两大品牌割据的市场上，此举不啻是一大成就。
一天当中的时段也有可能成为定位目标、第一个夜间感冒药Nyquil就是其中的一例。
经销方式则有可能成为另一个定位战略。蛋袜（L'eggs）是第一个在超市和大宗商品批发店里经销的袜类品牌，它现在成了头号品牌，销量数以亿计。
再有一个是针对重度饮用者的定位。“唯一一种你会喝了再喝的啤酒”把“沙弗”这个品牌定位于重度饮用者的啤酒。
工厂空位陷阱
找空位时经常犯的错误是填补工厂里的空位，而非人们心智的空位。
福特公司的“埃德塞尔”就是一个典型的例子。大家在倒霉的“埃德塞尔”牌轿车寿终正寝之后拿它开玩笑，但大多数人没有看到问题的关键所在。
实质上，福特公司的出发点不对。“埃德塞尔”是一个内部定位的极好例子，旨在填补“福特”和“水星”与“林肯”之间的空当。
从工厂内部来看，这是个不错的战略，但从外部看就是个坏战略了，在中档价格的汽车品类里，根本就没有“埃德塞尔”的位置。
假如“埃德塞尔”定位为“高性能”轿车，配备上造型美观的双开门和凹背座椅，再加上个写之相称的名字，就不会被人取笑了。它原本可以占据一个别人尚未占据的位置，那样的话，结果也许完全是另一回事了。
另外一个“填补工厂空当”的错误是《全国观察家报》。它是第一份全国性周报。
以出版《观察家报》为荣的道琼斯公司同时还发行《华尔街日报》。但一周只出五天，于是，你会听到有人说，让我们出一份周报来填补这个空位吧，这样就能免费使用那些成本昂贵的日报印刷厂了。
但是，潜在顾客心智里的空位在哪里？他们可能已经订阅了《时代》、《新闻周刊》、《美国新闻与世界报道》以及其他新闻杂志。
你会说，对，可是《全国观察家报》是一份周报，不是杂志，于是，语言逻辑再一次获得了胜利，代价却是在营销战里败北。
技术陷阱
如果人们头脑里没有空位，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。
1971年，布朗-福尔曼酿酒公司（Brown-Forman ）推出了第一种“干白威士忌”—Frost 8/80。
Frost 8/80本该会是一大成功，因为这个领域是一个大空白：世上还没有干白威士忌。然而，不到两年的时间，Frost 8/80就完蛋了，成了一场代价达数百万美元的失败，销量总共只有十万箱，为公司预期的三分之一。
错出在什么地方？不妨从潜在顾客的角度检视一下定位把。
第一种干白威士忌？不对，至少还有另外四种，它们是杜松子酒、伏特加、朗姆和墨西哥龙舌兰酒。
事实上，Frost 8/80广告是在劝说顾客把这种新型威士忌看作其他蒸馏烈酒的替代品。用那则广告上的话来说，Frost 8/80可以像伏特加或杜松子酒那样兑在马提尼鸡尾酒里，或者像苏格兰威士忌或波旁酒那样兑在曼哈顿鸡尾酒和酸味威士忌里。不要和顾客玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。
顾客无意于花言巧语。有位政客说过：“如果那东西看上去像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说它是鸭子。”
“人人满意”陷阱
有些营销人反对“找空位”概念。他们不想被固定在某个特定位置上，因为他们认为这样会限制其销售方式或机会。
他们想无所不能，让人人满意。
在过去那些品牌和广告都比现在少得多的年代里，让人人都满意是可以做到的。
过去在政界里，哪个政客若想在任何事情上都采取强硬立场无疑于自杀。不要得罪任何一个人。
可是如今无论是在产品领域还是在政界里，你都得有自己的立场。天下的公司太多了。要想不到树敌，在各方面都让每个人满意来赢得胜利，这根本办不到。
要想在当今的竞争环境里取胜，你必须走出去结交朋友，在市场上开辟出一个特殊的地位，即使有所损失也在所不惜。
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