本书作者杰克韦尔奇，曾长期担任通用电气公司董事长兼首任执行官，他任职期间，通用电气公司的市值从130亿美元增长到4000多亿美元，高居世界第一。
这本书在2005年时就已经出了中文版，10多年来畅销不衰，主要原因就在于写的太好了，无论你在大公司，还是在小公司，无论你是CEO还是刚毕业的大学生，都能从这本书中获益。
今天，主要从四个方面给大家分享这本书。
第一部分 基础篇
一、使命与价值观
2004年，谷歌还是一个刚成立六年的公司。
那时的谷歌，不像今天这么有钱。探索新的赢利方式，对于当时的谷歌来讲挺重要的。一次会议上，有人提出了一项改变谷歌广告收费方式的建议，希望能像后来中国的搜索引擎那样收费，这样谷歌可以增加很多收入。
这个时候，一位谷歌的工程师拍案而起，说：不行，你们这是作恶。据当时的谷歌首席执行官埃里克在《重新定义公司》书中的记载，那位工程师说完这句话之后，屋子里鸦雀无声。最后，那个计划当然没能通过，因为不符合谷歌的价值观。
在埃里克看来，这件事重要的不是谷歌不作恶的价值观是多么让人钦佩，而是一名普通的谷歌员工，愿意站出来捍卫企业的价值观。今天，谷歌成了世界第一的互联网公司，许多人都认为，谷歌能取得今天的成就，主要是因为其企业文化非常好。
在今天的中国，我们还是不大相信使命与价值观这些东西。什么客户至上，什么顾客是上帝，感觉就是嘴上说说。韦尔奇说，就是因为大家都不信，甚至连企业老板自己都不信，所以，大家才觉得使命与价值观没有什么用。如果真信了，就会真有用。
如何让人相信企业的使命与价值观呢？
韦尔奇说，这个需要在实践的过程中，反复践行，才能深入人心。但是，企业首先得有一个使命和价值观。
韦尔奇说，所谓使命，就是我们的业务如何才能赢？
确立企业使命有几点注意事项：一是不要太具体，你一五一十地把赢的要素都写上，这不是一份使命，这是一份市场方案，企业使命通常一句话就可以了；二是企业使命要有适当的冒险精神，比方阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，这个使命直到今天也没有实现，但它仍然引领了阿里巴巴的发展；三是使命要有可能实现，如果完全没有实现的希望，这样的使命也不好。
最后，企业使命要有老板定。虽然老板可以咨询企业高层的意见，但是最后还是老板自己定。既然是你在创业，你自己要想清楚，你的业务要靠什么赢。
说完了使命，接下来说价值观。价值观，公司的每个人都可以发表意见。老板可以让人先起草一个价值观的草稿，然后，发给全公司人，让大家公开讨论，多次切磋，反复多次，最后得到公认的那些条款，将进入企业的价值观。
企业的使命与价值观确立之后，接下来的重要工作，就是用它们指导每个人的工作。从老板到员工，只做价值观允许的事情。如果谁违背了价值观，就要给予惩罚。时间久了，使命与价值观将不再是一个虚头巴脑的东西，而是一个可以引领公司发展的东西。
二、考核
考核，就是分优劣，然后区别对待。在职场，几乎每个人都讨厌考核。
但是，韦尔奇说，别这样，考核既是为了公司好，也是为了员工好。并且，公司的考核，不只是对于人员的考核，还包括对业务的考核，并且，对业务考核的重要性是排在对人员的考核之前的。
什么是对业务的考核？我们以阿里巴巴为例，阿里巴巴旗下有淘宝，支付宝，飞猪，来往等多个产品，每个产品都是一个业务。对于阿里巴巴来说，对于业务的考核，就是考核淘宝、支付宝、飞猪、来往这些不同的产品。
有的产品发展的比较好，像淘宝，支付宝，这样的产品就会持续得到公司的支持；有的产品发展的不好，比方来往，投入重金也没看到什么希望，这个产品就被阿里放弃了。当然，公司里还会有一些不好不坏的业务。
对于不好不坏的业务该如何考核，取决于公司领导者。通用电气曾经也有很多不好不坏的业务，韦尔奇担任CEO的时候，采取的是“数一数二”的制度。
也就是说，对于通用公司来说，如果一项业务，能够在市场占据第一或第二的位置，这样的业务就是优势业务，就继续发展；如果一项业务无法成为市场上的第一或第二，这种业务就要被卖掉，或者关闭。
“数一数二”的制度，能够使大公司聚焦资源，做自己擅长的业务。今天的腾讯，阿里，百度，对于自己的业务考核，基本上采取的就是数一数二的制度。一个业务如果做不到市场第一或第二，那就关掉。
在说完对业务的考核之后，接下来说一下对人员的考核。
韦尔奇发明的20-70-10的考核制度，让无数职场人觉得讨厌。因为这个制度的另一个名字，就是末位淘汰制度。
在GE，韦尔奇要求经理人根据业绩，把自己的员工分成三个类别：最好的20%，中间的70%，最差的10%
对于最好的20%，当然要大加奖励，包奖金、期权、表扬、重用、培训机会，能给就给。
对于中间的70%，也就是员工队伍中的大多数，可以通过培训、教育等方式，激励他们向最好的20%看齐，提高他们工作的积极性和主动性。
对于最差的10%，他们会被解雇。韦尔奇说，不要抱怨这个制度苛刻，在你们上学的时候，老师也会给你们打分，有人得满分，有人不及格，你们并不觉得考核苛刻，为什么到了职场，你们就会觉得苛刻呢？并且，一个人如果在考核中连续业绩垫底，说明他很可能入错行了，至少是入错企业了。如果解雇能够让他重新找到适合自己的平台，这个制度还立功了。
在我国，许多公司，包括华为，阿里巴巴，都实行这个20-70-10制度。一个员工，如果连续两个季度，有的公司是连续两个月，在考核中业绩垫底，他就要被解雇。
对于BAT这样的大企业来讲，由于福利待遇好、知名度高，不愁招不到人，实行末位淘汰的制度可以提高生产力。如果你是一家创业企业，中小公司，招个人都非常困难，你再搞个末位淘汰的制度，会导致招人更加困难。
所以，即使是一个好政策，它也不会适合所有的企业，一定要因地制宜，因时制宜。
第二部分 公司如何才能赢
一、招聘
要让企业能赢，没有比找到合适的人更重要的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术，都需要优秀的人来驾驭好它。
对于如何招到优秀的人，韦尔奇有一套办法，也就是“4E和1P计划”。4E是4个人才的特质，1P是人才的另外一个特质。
第一个E是积极向上的活力（energy）。有活力的人通常是外向的、乐观的，他们善于与人交流，总是满怀热情地展开一天的工作，不抱怨，享受工作，很少显示出疲态。
第二个E是激励别人的能力（energize）。这也是一种积极向上的活力，可以让其他人快速行动起来，懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不可能完成的任务，并享受战胜困难的喜悦。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
第三个E是决断力（edge）。这个世界充满了灰色地带，对于同一件事情，每个人都有自己不同的角度。但是，有决断力的人知道什么时候该停止评论，即使他没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。在任何层次的人之间，最糟糕的就是犹豫不决的人，还有首鼠两端的人。其实，有一些非常聪明的人，在决断的时候也有很大的困难，想法很多但是不善决断，这会成为发展的致命伤。
第四个E就是执行力（execute）。执行力是一种独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，并最终实现目标。在这个过程中还会遇到阻力、混乱和干扰，但是，有执行力的人总能实现结果。
对于人才来说，只具备4E是不行的，还要具备1P，1P指的是激情（passion）。激情是指对工作有一种强烈的、发自内心的兴奋感。充满激情的人热爱学习、追求进步，并且也在乎周围的人是否同样进步。
如果是招聘普通员工，上面的4E和1P的特质足以帮你筛选人才，如果是招聘高层人士，还需要再加四个特征。
第一个特征是真诚。真诚可以使得领导者显得和蔼可亲，他们的话语令人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某些东西。有一些经理人发展到一定层次，就不能再进一步。有一部分原因就是这些经理人的行为总是带有一些虚伪的成分，他们擅长表演，不愿与人真诚相待，但是虚伪是掩饰不住的，领导者应该保持本色，以真诚带来的威信开展工作。
第二个特征是对变化的敏感性。每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，但是优秀的领导者还必须有预见意外变化的特殊才能，他们对于市场的变化好像有第六感，并能够基于变化做出快速反应。
第三个特征是爱才。优秀的领导者要敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人。虽然这听上去有点违背常理，但是，真正爱才的领导，是会得到有才华的下属的支持的。
第四个特征是韧性。每一位领导都会犯错，摔跤，对于高层领导而言，一个重要问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能够以更快的速度重新振作起来吗？这些特征被韦尔奇称为韧性。作为一名领导者，要在工作中保持韧性，不能一遇到困难就一蹶不振。
二、人员管理
把优秀的人才招聘到企业里，你已经成功了一半，但是如果管理不好，你依然无法取得成功。对于如何进行人员管理，韦尔奇提出了六个准则。
准则1：把人力资源管理提升到组织管理的首要位置
在大部分公司，人力资源管理的工作是不被重视的。人力资源管理部门经常被CEO当成行政后勤部门，甚至是打杂的。韦尔奇说，这样是不对的。当然，前提是公司的人力资源部门首先必须要具有较高的水平才行。
准则2：采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系
公司内部的考评体系应该得到重视，并且严格执行。当然，这个考评体系首先得是个好的考评体系。一个糟糕的考评体系会带来糟糕的结果。考评体系要简单明了，不能两页纸都写不完。韦尔奇考评自己的高管只写两个方面的信息：哪些方面做的很好，哪些方面需要提高。
同时，评价标准应该是一致的，可量化的，它只关注员工的行为和目标，至少一年考评一次，采用面对面会谈的形式。
一个好的评价体系还要包括职业发展的内容，领导者要跟自己的员工谈未来的职业发展规划，这样，员工才能更有目标的工作。
准则3：创立有效的奖励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
在人员管理方面做的好的公司总是把好的业绩与奖励联系在一起。你做的越好，得到的就越多，物质和精神双丰收。
对于优秀员工而言，最灰心的是取得了成绩而没有获得奖励，或者奖励与成绩不匹配。要想激励员工，就要在奖励和认同上表现出差别，贡献足够大奖金就要足够多。
激励和留住员工的另一个关键办法是培训。优秀的人总是渴望进步，就像一名优秀的机械师总是渴望能够操作更多的机器，任何优秀的人才都希望不断提升自己。
公司要为员工提供一切机会，包括内部培训，外部培训等，提升其职业技能，帮助员工成长。
准则4：积极对待与周围群体的关系——包括明星人物以及边缘分子、捣乱分子
如果你做的好，员工就会希望与你共创未来。要把人员管理好，就要善于处理各种各样的复杂关系。
公司里有20%的优秀员工，你给他们物质奖励，精神奖励，升职，但是，这往往让一部分优秀员工自我膨胀得厉害。由于他们觉得自己是不可替代的，所以他们就傲慢自大，变成了团队中的异类。
对于明星员工的管理，要及时发现苗头，跟其进行坦诚的谈话。如果明星人物以离职相威胁，管理者最好在8个小时之内宣布其替代者，这也是把信息传递给公司——没有人是公司离不开的。当然，要快速替换明星人物，唯一的办法就是要有充足的替补队员，而这又依赖于公司良好的业绩评价体系，这样可以帮助你迅速物色到替代人选。
公司的边缘分子，就是他们的工作对于公司的价值不大，但是他们还经常有负面情绪。对于这样的员工，管理者要通过谈话等把边缘分子拉回到游戏中，让其进入状态；如果不成功，就让其离开。
最后一种人际关系是捣乱分子，他们是一些制造麻烦的人，并且不够光明正大。对于捣乱分子，可以给他一次机会，限期改正。如果不改正，就坚决清除。
准则5：与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体
公司的大部分工作都是靠中间70%的员工完成的，这部分人稳定可靠，尽职尽责。你不能让中间这70%的人只默默地干活，也要对他们给予关怀。经理人要把主要的人员管理精力放在这70%的中间员工身上，给他们及时的评价和锻炼，在奖励、认可和培训的时候，也不要忘记他们。
70%的员工关系到公司的成败，因为未来的明星在崭露头角之前，也隐藏在这个群体里。
准则6：尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任
在一个组织里，每一个层级都会在公司的行动和事物中掺杂进干扰因素。就像孩子玩的“传话”游戏一样，消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。解决这个问题的办法就是减少中间环节。
向一个经理人汇报的直接下属应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，直接下属还可以再多30%—50%。这样，可以保证组织的效率。
三、分手
解雇员工会让领导者压力很大，甚至有羞耻感，但是，铁打的营盘流水的兵，领导者必须明白，解雇员工这件事是不可避免的。
员工被解雇通常有三种原因，一种是品行问题，一种是行业不景气进行的大规模裁员，一种是因为业绩不佳遭到解雇。
对于第一种情况，员工的品行问题而不得不解雇，这个不用费脑子，做就是了，不要有片刻的犹豫。同时让公司上下明确知道发生这种不幸的原因，以儆效尤。
对于第二种情况，行业不景气进行的大规模裁员。这个情况也不要有太大的压力，因为不裁员公司就会死掉。关键是让员工了解公司的情况，确实遭遇了困难，不得不这么做，只要做好补偿，员工通常都会很顺利地配合离职。
对于第三种情况，业绩不佳导致的被解雇，这是最棘手的一种情况。有些人天生会解雇别人，但多数人不行。对于解雇业绩不佳的员工，如何才能处理妥当呢？
一是不要制造大的意外。如果公司有严格的考评制度，员工明白自己的业绩和所处的位置，他做不好，被解雇，意外感就不会很大。通常情况下，公司可以给予员工一次改进的机会，告诉他目前的业绩不太好，希望其在接下来的一段时间快速进步，不然，就可能被解雇。
二是将耻辱感降低到最小。解雇并不是一个突然的行为，虽然被解雇者感到很突然，但是，领导者应该是想了很久了。你要照顾到员工的尊严，真诚地跟员工沟通，告诉他被解雇的原因，说明补偿情况，同时离职原因可以让员工自己选择。这样，解雇员工一般不会出现问题。
第三部分 如何赢得竞争
一、战略
战略就是做什么，不做什么。20世纪70年代，GE遭受了日本企业的沉重打击，在电视机、空调等行业，GE节节败退，疲于招架，利润锐减。
韦尔奇上台后，很快确立了数一数二的原则，对于那些做不好的业务，没有希望做到市场前两名的业务，一律砍掉。空调、小家电和电视机业务就被GE剥离出去，他们把主要精力放在能够获得优势的能源、医疗、飞机引擎等，取得了不熟的成就。
这就是战略，知道自己该做什么，不该做什么。对于企业来讲，制定可行的战略，第一步是选对大方向，你必须选一个你能够赢并且也能满足你财务目标的方向。如果你做不好的方向，你就不要做。即使你能做好，但是这个方向没有太大前途，你也不要做。
当你选对方向之后，接下来你要有一个出色的团队。没有人才是不行的，再好的战略也需要人来执行。找到合适的人才，让人和工作匹配起来。
战略的第三步是通过实践，不断改进工作，直到发现最佳实践经验。一开始你可能会模仿别人，其实模仿也不容易。就像一位软件经理说的那样：“我手下的人连模仿都做不好。”不断实践，不断完善，才能把战略落到实处。
当然，战略也是可以改变的，但是不能乱变。战略之所以是战略，就是因为它不会轻易改变。但是，一旦形势发生变化，就需要进行改变，就像从互联网时代转变到移动互联网时代一样，许多企业就死掉了。
韦尔奇对于战略说的很简单，所以，他瞧不起那些把战略讲得很复杂的咨询公司。并不是说那些人讲的不对，而是他们讲的太复杂，以至于失去了可操作性。
二、有机的成长
在商界，最激动人心的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动生产线，提供新型服务，或者进军海外市场，这不但是令人愉悦的，也是企业成长最有效的一条途径。
其实，由于某种原因，要让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。这要求经理人不能只按照他们的直觉和经验办事，管理一条产品为5万美元的新生产线第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的第20年更为困难，因为没有现成的顾客和规则，没有通向盈利的指南，所以要特别对待。
许多公司在启动新业务时会犯三个常见的错误。
1. 他们没有给新项目足够的投资。
2. 他们对新项目的前景和重要性宣传的太少，甚至秘而不宣。
3. 他们限制了新项目的自主权。
这些错误都是可以理解的，开创新业务是场赌博，大多数人本性上是回避赌博的。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，想赢怕输的心理永远是不对的。
要获得赢的结局，就要改正上面的三个错误，韦尔奇提供了三个原则。
原则1：大笔投入，把最好的人投入到新业务的领导岗位上
许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入，客气点说，这是很短视的。对新项目的研发和营销应该投入大一些，就像它能赢一样。许多公司把不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的，要做成新业务，必须让最出色的人来执掌。
GE有两个业务，一个是PET项目，一个小型喷气式飞机的业务。这两个新业务起初营收很低，没有重视，甚至不少人认为应该卖掉。是市场环境的变化让GE找到了感觉，他们开始对这两个新业务加大投资，最终这两项业务都取得了优异的表现。
原则2：夸大宣传新项目的潜力和重要性
新项目需要啦啦队和大声的助威，新项目的报告层次应该高两级，最好有CEO亲自负责。很多公司并没有这么做，他们觉得如果一开始宣传的厉害，万一失败了会颜面尽失。
新业务最后确实可能会失败，这是赌博的一部分，人们不应该回避它。韦尔奇本人曾经在2000年时支持NBC发起的新橄榄球联赛，但是，谁知道联赛在开始后的12个星期就失败了，公司损失了6000万美金。媒体幸灾乐祸，把韦尔奇和另外一个联赛的鼓吹手当成许多笑话的主角。
即使有这样的风险，也必须这么做，如果一开始不夸大其词的宣传，新项目就会先天不足。如果失败了，就相当于交了学费，如果成功了，你会有伟大的感觉。
原则3：给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成长起来
在大企业里，做新项目并不容易。因为新项目启动的时候没有现成的业绩，也就没有足够的政治资本。
给新业务足够的自由度，这会让从事新业务的人有主人翁意识和自豪感。理想的情况下，新业务应该拥有自己独立的研发、销售和营销队伍，并且有权在人事和战略方面做决定。
在现实中，我们很少看到这三条原则同时满足的，尤其是第三条，新业务负责人总是会感到公司给的限制太多，自由太少。在这种情况下，你就要竭尽所能的去战斗，等你取得了成绩，你的自由空间就会越来越大。
第四部分 个人职业生涯如何才能赢
一、合适的工作
很少有人一毕业就知道自己适合做什么，大部分人都需要不停地尝试，去发现自己的擅长。宝洁公司CEO拉夫雷最初的愿望是成为研究文艺复兴历史的教授，马云最初是一个英语老师。所以，事业需要不停地尝试。
怎样才能找到一份合适的工作？首先你要有一份工作，干上一段时间，这个工作自己就会发出信号，告诉你是否合适。
韦尔奇总结了5个信号，用来帮助你识别自己是否适合当前的工作。
第一个信号是人。如果你不欣赏那些与你朝夕相处的同事，工作起来就是一种折磨。加入了一个与自己内心感受不相容的公司，你必须戴上面具才能生存，每天做着自欺欺人的事情，这样的职业发展非常糟糕。及时离开吧，这是你不适合当前工作的信号。
第二个信号是机遇。任何工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。如果你即将加入的公司，是真正看重学习价值的企业，可以容忍员工犯错，里面有很多人才，你可以得到辅导，这样的企业很适合你初入职场的选择。如果你进去之后发现自己是办公室里最厉害的人，所有人都不如你，你还是离开吧，你怎么成长呀？
第三个信号是未来。选择朝阳产业和新兴业务，你将获得产业增长的红利。如果你所在产业和公司已经过了巅峰期，它就不能为你以后的职业发展提供帮助。
第四个信号是主导权。如果你自己能掌握这个工作，或者你知道自己在为谁工作，同时对于收入感到公平合理，这是一个积极的信号。如果你选择的岗位是为了你的父母的愿望或者离家近，通常你会一事无成。
第五个信号是工作内容。如果当前的工作让你感到喜欢，有趣，有意义，这是一个积极的信号；如果当前工作给你的感觉只是权宜之计，那么，这份工作就不适合你。
上面介绍了尝试工作的过程中需要注意到的信号，但是，你首先得找到一份工作。对于多数人来讲，找到第一份工作并不容易。韦尔奇的建议就是真诚，真诚的告诉招聘方你的成绩并不优秀，但是，你也有一些优点，比方勇于挑战，从不放弃，喜欢公司的产品，因为真诚，也容易找到工作。
当你找到工作以后，在工作的过程中，根据上面的五种信号，来判断自己是该留下来，还是应该选择离职。一般情况下，不要直接离职，而是要骑驴找马，骑驴找马要容易的多。
如果万一你被解雇了，也不要陷入负面的情绪里不能自拔，不要感觉自己是个失败者，总结教训，相信天生你才必有用，你还是能够找到合适的机会的。
二、晋升
说到晋升，首先不能省略运气的成分。我一个朋友，因为找不到工作，被迫在海底捞的一个门店先做服务员，以维持生计。但是，他刚入职一个月，公司的会计忽然离职了。他本人，作为一个中文系的毕业生，由于在大学里选修过会计专业，因此，他被赶鸭子上架直接干上了会计。
这种运气的成分，在职场是存在的，但是它不可控制。所以，我们要忽略掉这个运气。如何获得晋升，韦尔奇先给出了一个“要”，一个“不要”；然后又给出了四个“要”和一个“不要”。
第一个“要”是要做出超出预期的业绩。要想获得提升，不要只做老板期望之内的事情，要敢于拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动，做出超出老板期望的业绩。
第一个“不要”是不要让老板动用政治资本保护你。有些员工非常聪明，但恃才傲物，其他同事都不满意，但是老板因为其才干，愿意继续保护这样的员工。但是，如果你总是不能与同事打成一片，这不利于你的晋升。
接下来再介绍一下四个“要”和一个“不要”。
第一个“要”是要管理好下属。许多经理人谨慎地处理与老板的关系，但却不重视与下属的关系，这会摧毁你。因为如果你丧失了下属的爱戴和支持，就不利于取得成绩；如果你跟老板关系太好，会让老板觉得没有尊严。这两种情况都要注意。
第二个“要”是要争取受到关注。要想受到关注，最好的办法当然是取得出色的业绩，当然还有一个办法，就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，敢于毛遂自荐。
第三个“要”是要寻找导师。导师既可以是你的上级，也可以是你的下属，甚至可以不是公司里的人。导师是帮助你进步的人，并且不只一个，如果你能够从他们身上学习到知识，应用到工作中，无疑对你做好工作很有帮助。
第四个“要”是保持积极向上。保持乐观的心态，再有点幽默感，这种人很有人格魅力，也就很容易获得晋升。
一个“不要”就是不要惧怕挫折。你失去了一次提升的机会，也不要泄气，你拼命地工作，挫败感就会消失。不要让你挫折感搞的办公室人人皆知，那样，同事都会疏远你。即使你打算离开公司，也应该尽可能优雅的接受挫折。
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