这是一本讲述谷歌管理与运营的书。本书的两位作者，一位是现任谷歌执行董事长埃里克，一位是谷歌副总裁乔纳森。
我们都知道，谷歌是世界第一的互联网公司，其在技术领域不断取得的成就、不作恶的企业文化，深受全球网友的喜爱。在书里，两位作者没有像写公关文那样，撰写一个又一个的精彩故事，而是开诚布公地讲述了Google的企业文化，人才理念，决策模式等。这些理念和方法，对于中国互联网公司的管理者，以及中国传统公司的管理者来说，都是一个很好的启发。
今天，主要从四个方面给大家分享一下这本书。
第一部分 文化
一、只招一流人才
2002年5月的一个周五的下午，谷歌创始人拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他在谷歌的搜索框里输入了一个关键词，结果弹出的内容让他非常不满意。比方，当时他搜索了一个“法国洞穴绘画”，搜出来的却是“在哪里买到法国洞穴绘画”，对于用户来说，这都是无用的信息。
拉里很生气，他把自己不喜欢的内容打印出来，把其中存在问题的地方做了标记，然后贴在了公司的公告板上，并用大写字母写下：“这些广告糟透了”几个大字，便回家了。
周一清晨五点五分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师发了一封邮件，邮件上说，他和他的四位同事，看到了拉里贴在墙上的留言，认为拉里的评价是对的。在邮件里，杰夫·迪安还分析了问题出现的原因，并提供了一份解决方案。这份解决方案，是他和他的四位同事利用周末时间加班完成的。这份解决方案的核心理念，后来成了谷歌Adwords引擎的基础，价值几十亿美元。
这件事的特别之处，并不是他们周末加班加点解决了问题。而是，这件事本来就不是他们的活儿，也不是他们部门的活。他们碰巧看到了拉里在墙上的留言，然后，就自愿站出来，帮助公司解决这个问题。
这个例子，一直是谷歌企业文化最有代表性的案例。谷歌的企业文化，鼓励员工大胆解决任何阻碍谷歌发展的问题，无论是不是本部门的事情，无论是否最终能否解决好，他们都可以放心大胆去解决，不会因为没解决好收到责怪。
埃里克认为，杰夫·迪安之所以站出来，首先是谷歌的企业文化吸引了这样的人才。而谷歌，一直都是这样的企业文化。
1998年，谢尔盖和拉里在斯坦福大学的寝室里创建了谷歌公司。那个时候，他们没有接受过任何商业方面的培训，也没有任何相关经验。他们两个人没有把这一点当成负担，反而觉得这是一种优势。
他们相信一个简单的道理：“如果能够提供卓越的产品和服务，就会有用户；如果有用户，就会有广告；如果有广告，就会有钱”。
所以，在他们的认知里，创业的关键是提供卓越的产品和服务，其他的都不重要。他们想打造一款全球最棒的搜索引擎，实现的方法就是招来一流的人才，然后给他们自由发挥的空间。
今天，谷歌成了世界第一的互联网公司，这与两位创始人对人才的重视密不可分。不过，对于大多数企业来讲，招聘一流的人才挺难的，因为一流的人才都很贵，但是，你依然可以从谷歌的两位创始人身上获得一些启发。
二、拥挤在一起
埃里克去谷歌就任CEO的时候，以为自己会有一间大办公室。当他来到谷歌才发现，自己的办公室里还有几位软件工程师。他没有把软件工程师们请出去，而是自己去了储藏室办公，虽然储藏室名字不好听，但毕竟是没有别人，他自己有一块独立的空间。
但是，好景不长，有一天早晨他来上班，发现他的办公室（也就是储藏室）搬进来了新的同事。他事先毫不知情，搜索引擎工程师阿米特自己就搬进来了。原因就是阿米特部门来了新员工，他自己的办公室不够用了。
埃里克没有恼火，而是跟阿米特共用储藏室。我们都知道，谷歌是不差钱的，谷歌也有非常豪华的娱乐设施，比方排球场、保龄球场、健身房、攀岩壁等……但是，谷歌的办公室，却搞的非常拥挤，而且是故意的。因为，谷歌觉得，这样有利于员工的沟通与协作，能够激发创意与灵感。
为了有利于沟通，员工之间的座位靠的非常近，近到你在座位上，转转椅子，都有可能撞到两边的同事。
此外，谷歌还把不同职能的团队被整合在一起。比方产品经理、开发人员、运营人员会被整合在一起，这样，他们沟通起来就比较方便，也容易建立感情。
谷歌从不要求员工把办公桌搞整洁，甚至鼓励大家把办公桌搞的乱一点，因为他们认为乱才容易让人更有创意。这一点，估计也是受了爱因斯坦的影响吧。
谷歌创造了一个自由分享的企业文化，又把办公室搞的比较拥挤，这就使得交流和分享变得非常地畅通。一些同性性取向的员工，都觉得谷歌是他们呆过最自由的公司。
三、没有论资排辈
谢尔盖是谷歌的创始人之一，有一天，他有一个构想，希望工程技术团队帮他实现。工程技术团队的主管斯里达尔，认为谢尔盖的想法很傻很天真，直接拒绝了谢尔盖的构想。谢尔盖说，我仍然觉得我的想法是对的，能不能这样，让你们团队一半的人来实现一下我的构想，另外一半的人，继续按照你的要求做。
这种建议，斯里达尔都不同意，他摆事实，讲道理，告诉谢尔盖，你的想法毫无道理的，还是放弃吧。
最后，谢尔盖放弃了。
在一般的企业，老板说的都对。
在谷歌，这种情况是不会出现的。创意精英不但敢于说出意见，而且敢于把问题辩论清楚。
斯里达尔之所以敢于拒绝谢尔盖，因为他知道在谷歌坚持真理不会受到惩罚。而谢尔盖对此当然非常理解，他之所以雇佣斯里达尔，就是因为相信斯里达尔在工程技术方面比他强。既然员工在这方面比自己更专业，听员工的，也不觉得丢人。
谷歌营造了一个任人唯贤的环境，而不是论资排。
中国人，由于受到传统文化影响比较深，我们对于老人、长者、领导，采取的往往是一种尊敬顺从的态度。尊敬是对的，但是顺从，却容易出问题。因为，万一他们错了呢？
所以，对于中国的企业来讲，塑造不论资排辈的企业文化，不惟上，只惟实，对于企业发展，会有很大的助益。
四 、“7的法则”
现代企业流行扁平化的组织结构，谷歌当然也是这样。创意精英希望扁平的结构，创始人也讨厌过多的层级，为此，拉里和谢尔盖曾尝试过取消整个管理层的做法，这次改革被称为“解散组织”。
改革之后，工程负责人一下子收到了130份直接汇报，在这种情况下，他一周工作七天，天天忙到夜里十二点，还是不能处理好工作。于是，谷歌的“解散组织”改革被迫中止。但是，他们也有收获，就是“7的法则”。
谷歌“7的法则”，要求每位管理者的桌上，至少要有7份直接报告。也就是说，每个管理者，至少要管七个人。谷歌认为，一个管理人员，最佳的管理人数是8到12个人，这样，他有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。比方，一个副总，至少管7个总监；一个总监，至少管理7位经理……如果管理者手下不足七个人，说明管理者工作不饱和，需要增加人员，或者干脆把这个部门，跟另外一个部门合并。
这个法则，使得谷歌增加或者减少管理人员都变得有据可依。对于中国的企业来讲，也可以从这个法则里，找到增加或者减少管理人员的依据。
第二部分 战略
一、信赖技术洞见，而非市场调查
将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直以来秉承的重要原则。
所谓技术洞见，就是用技术的手段，去解决未来的市场需求。20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。
当时，主要的几家搜索引擎都是按照网站的内容为搜索结果排序的，比方如果你搜索“大学”两个字时，可能出来一所大学的网站，也可能出来一家卖自行车的网站。
拉里曾经把这个问题反馈给搜索引擎公司，工作人员说，这件事责任在用户本身，他们应该让自己的搜索更加精确。
因为当时的搜索引擎存在着搜索不精确的问题，拉里和谢尔盖就思考如何解决。后来，他们发现，通过技术的手段，通过调查网页与其他页面的链接，可以判断出网站的质量，这样就可以把用户的搜索请求和网页的内容进行更好的匹配。
基于这样的技术洞见，谷歌搜索引擎推出之后，受到了用户的普遍欢迎。从此以后，谷歌所有的产品，都必须由坚实的技术洞见作为基础。
比方谷歌最赚钱的广告引擎Adwords背后的技术洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商愿意付多少广告费。
谷歌浏览器背后的技术洞见是：随着网站的愈发复杂和强大，浏览器应该提速。
谷歌副总裁乔纳森曾经在Excite@Home公司工作，当谷歌刚成立时，乔纳森的老板说，虽然我们在技术上不如谷歌，但我们在营销上可以打败它。今天，谷歌成了世界第一的互联网公司，Excite@Home公司则不存在了。
谷歌认为，做一个好产品主要依靠基础洞见，而不是营销或者市场调研。今天，由于谷歌的知名度非常的高，谷歌做的任何一个新产品，都会在短期内吸引大量用户使用，但是最后，还是有很多新产品会失败，像谷歌做的桌面搜索工具Desktop,整理网络资料的Notobook,健康管理程序Health都失败了。反思这些产品的失败，谷歌认为这些产品在构想之初就缺少技术洞见的支持。仅仅想靠着谷歌的流量和营销就能做好一个产品的想法是幼稚的。
今天，谷歌开发所有的新产品，都要求产品负责人写出该产品的技术洞见。如果写不出来技术洞见，或者技术洞见写的很没洞见，这个产品就不要做了。
二、组合创新的时代到来
技术洞见这么神奇，去哪里找到技术洞见的灵感呢？作者说，可以从组合创新中寻找。人类正在迈入一个“组合创新”的新时代，通过组合和再组合进行创新，会产生很多的机会。
在19世纪，齿轮、滑轮、链条设计的标准化，曾为组合创新提供了基础，很多企业不用再把精力放在专门生产零件上了，而是把精力用在设计和组装上，大大提高了生产力。
今天，信息、连接以及计算能力，这些底层的技术，已经可以被开发者们所共享。开发者不需要重新开发一遍这些底层技术，而是可以直接借助这些底层技术，进行组合创新。
把计算机技术，与传统行业相结合，会带来颠覆性创新。比方今天我们非常熟悉的一个词，叫做互联网+，这就是组合创新。
当你不知道如何寻找神奇的技术洞见时，你可以把当前的计算机技术和传统行业结合一下看看，看看传统行业里面有没有通过技术进行改进和改善的空间，如果有，那里存在着技术洞见。
找到一个具体问题的解决方案，然后想办法把这个解决方案加以拓展，也是寻找技术洞见的一个方法。新科技往往是为解决具体问题而生的，并且最初非常的粗糙。比方说，蒸汽机在刚发明时，它的主要作用就是从矿井里抽水；马可尼在卖无线电设备时，只是把它当作船上和岸上的通信方法，没想到有朝一日会在上面听到广播节目。20世纪60年代，贝尔实验室发明激光时，因为不看好激光的商业潜力，一度想放弃申请专利。
这些刚出来，却没有什么大用的新技术，如果你能拓展它的适用范围，就可能带来颠覆性创新，这也是寻找技术洞见的一条路径。
三、开放为王
2005年，谷歌收购了安卓手机操作系统公司。当时安卓的规模较小，有关是否开放安卓系统的问题，谷歌的高管们各执己见。安卓的原团队建议封闭系统，但是谷歌创始人谢尔盖则意见相反。他认为，开放系统可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中实现快速扩张。
因此，谷歌选择了将安卓做成开源系统，并实现了惊人的发展。安卓系统的平台对于谷歌搜索引擎的使用量起到了积极的推动作用，从而帮助谷歌顺利实现了从个人电脑到个人手机的转变。
其实，开放无关道德，开放只是激发创意和降低成本的最好方式。因此，谷歌把开放当成一种战略。除了个别情况，谷歌一般都会采取开放模式。
如果你在于一家根深蒂固的企业进行竞争，开放模式是一把利剑。在中国，360安全管理软件，就是靠着免费模式，一下子将瑞星等传统杀毒企业拉下了马。
谷歌大力推崇开放模式，但是它也有封闭模式。像谷歌的搜索和广告引擎就是靠封闭系统发展起来的。
通常情况下，如果封闭能够带来比开放大很多的利益，或者封闭系统能够比开放带来明显好很多的用户体验时，谷歌也会考虑封闭系统。
第三部分 人才
一、雇佣学习型动物
信息正呈现指数级的发展，但人们对未来的直觉并不呈指数级的跟进，而是线性的。谷歌招聘时，并不太看重应聘者已经掌握的知识，而是重视他们尚未开发的潜力。
有很多的聪明人，在面对变幻莫测的“过山车”时，却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”，面对上下颠簸，他们选择回避，换句话说，他们选择逃避现实。
亨利·福特曾说：“无论你是20岁，还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人永远年轻。”
谷歌不喜欢招聘逃避现实的人，而是喜欢招聘勇于挑战过山车并且学习不辍的人，也就是“学习型动物”。
心理学家卡罗尔·德韦克说，“学习型动物”就是拥有“成长性思维模式”的人。如果你觉得自己已经定型，无论环境如何，你都会一次次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长性思维，你会相信，经过学习和努力，你是可以改变自己的。
如果你觉得自己的能力是固定型的，你会为自己设定“操作性目标”，以维持自己的形象。
如果你觉得自己的能力是成长型的，你会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因为提出愚蠢问题而惴惴不安。
多数的企业，在招聘员工时，会招聘在这个岗位上取得过良好业绩的人。但是，靠着这种方法是招聘不到学习型动物的。在高科技行业，瞬息万变，技术很快就会过时，如果雇佣的不是学习型动物，会给企业的发展带来隐患。
如何雇佣学习型动物呢？乔纳森常用的方法，是让应聘者对于自己犯下的一个错误进行剖析。看对方如何从错误中总结经验，思想是如何走向成熟的。对于这个问题，很少有人能给出漂亮答案，一旦有人给出了眼前一亮的答案，这个人很可能就是学习型动物。
二、设立招聘委员会
许多企业常犯的一个错误，就是让录用的决定权交给用人部门经理。这种做法的问题在于，企业人员的流动性大，人才进入公司后，用人部门的经理可能只在几个月或者一两年内担任新人的上司。将录用权交给一个一年后就与员工业绩毫不相干的经理手中，实在太过草率。
另外，用人部门经理可能只招水平比自己低的人的问题，这对于企业发展可不是好事。所以，谷歌成了招聘委员会来作决策。
委员会需要一定数量的成员，以确保看问题的视角全面；又不能成员太多，以确保办事效率，四五个左右的成员刚刚好。
招聘委员会要吸收不同背景和技能优势的人，用人部门经理也可以参与委员会会议。他没有招聘的决定权，但是有一票否决权。比方说，用人部门想招聘一个人，最后，招聘委员会选中了两个，认为这两个都可以入职，此时，用人部门经理可以从这两个人中选一个。如果这两个人都不满意，他可以让招聘委员会继续招，但是，用人部门经理自己不能招聘，只能等招聘委员会给的人选。
无论是用人部门经理，还是招聘委员会成员，你录用一个人或者否决一个人，不能只表达观点，而是同时举出支撑你观点的事实。
也就是说，面试官和用人部门经理，说话都要负责任，有理有据的，不能信口开河。
三、宁可漏聘，也不误聘
解雇员工的时候，被解雇者不好受，解雇者也不好受。如果你有过解雇人的经历，一定知道把某个人拉到一边告诉他“你被解雇了”要承受多么大的心理压力。
有的员工心里早有准备，会很平静；有的员工由于没有心理准备，会气急败坏；有的员工甚至搬出劳动法，要给你抗争到底。
要想避免解雇员工时的考验，最好的办法是不要把他们招进来。正是因为这个原因，谷歌才宁愿漏聘，也不误聘。
如果判断自己有没有误聘呢？如果把业绩最差的10%的员工换成新员工，能否给企业带来整体的改善吗？如果能，你要思考这10%的员工是如何被招进来的，反思招聘环节，弥补漏洞。
你也可以这样自我检测：你的团队里有没有即便告诉你想离职，你也不想挽留的人。如果有，就让他们走。你也反思一下，当初是如何把他招进来的。
最后再提一点，有一些人，以解雇别人为乐，企业也要防范这种人。因为解雇员工会为企业带来恐慌氛围，这种人不适合做领导。
第四部分 创新
一、谷歌创新的维恩图
在决定是否实践某个想法的时候，谷歌团队都会用到一张简单的维恩图。维恩图就是用于显示元素集合重叠区域的图示。大家常见的就是画三个圆，三个圆之间有相交重合的地方，有不相交的地方，三个重叠的地方，就是维恩图。
对于谷歌来讲，也有三个圆：
第一个圆，这个想法必须涉及到一个能够影响几亿人甚至几十亿人的巨大挑战或者机遇；第二个圆，这个想法必须提供一种与市场上现有解决方案截然不同的方法。第三个圆，将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
这三个圆重叠的地方，就是同时满足这三个条件的情况下，这个想法就是可以启动实践的。
二、往大处想
创意往往产生于“巴斯德象限”之中，这是一个科学研究的四象限。在这个象限中，人们致力于兼顾基础科学和实际问题的解决。
然而，多数公司却处在相反的象限之中，知识没有用处，人才没有用处，项目以失败收场。正是因为这个原因，埃里克和拉里经常在谷歌产品评鉴会上经常用“你想得不够大”
这句话来刺激工程师和产品经理。
互联网时代，人类拥有无限的信息连接性和计算能力，可以说，很容易创造奇迹，但是，有太多的人，仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。“你想的不够大”这句话后来被拉里用“把想法放大10倍”取而代之，这两句话是帮助人们从老旧的思想中跳脱，包含这变不可能为可能的艺术。
比如说，如果你想造一款省油10%的车，只需要对先行设计进行优化改动就能实现；如果你想造一款一加仑油可以跑500英里的汽车，你必须从头开始思考。往大处想可以刺激你产生从未有过的想法。
三、70/20/10原则
谷歌的70/20/10原则，是指把70%的资源，配置给核心业务；将20%的资源，分配给新兴产品；10%的资源，分配给全新产品上。
这样的资源配置原则，既确保了核心业务占有大部分资源，又可以让新业务获得一定的投资，同时异想天开的构想也能得到一定的支持。
四、20%的时间制
谷歌允许工程师拿出20%的时间，研究自己喜欢的项目。这就是谷歌的“20%的时间”。谷歌新闻、谷歌地图等，都是20%时间的产物。
这个制度关键在于给员工更大的自由，而不在于时间长短。并且，20%的时间制度，也不是严格的20%的时间，只要不影响你正常的工作，你怎么花费自己的时间都没人管。
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