管理理念和方法很多，最常用，做好用的还是目标管理，公认的目标管理概念是德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中提出的。
1.目标管理的基本理论
这不是说1954年前企业经营就没有目标，而是目标过于简单，基本上就是利润指标为主。《管理的实践》这本书主要强调了目标的价值和目标的多样性，要兼顾公司发展的多个方面。
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”
人的本性不是为现代社会设计的，而是适应漫长的野外生存进化的结果。现在工作为了追求富足或者多余，而洪荒时代动物属性的人则以温饱为最大追求。为了温饱在空闲时尽量少动，以节省能量，另外，不到饥饿之时，不会去张罗劳动。原始人是好吃懒做的。
我们自己也会感觉到，如果不设定一个目标，很容易懈怠，屈服于我们懒惰的天性，目标管理的第一的最基本的目的是要对抗人性的懒惰和懈怠。
顾名思义，目标管理首先是要制定目标，《管理的实践》这本书主要说了应该制定哪些目标。德鲁克说企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括：市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
有关目标管理最流行的，最有影响力的则是如何制定目标的工具，即SMART原则。
1981年，乔治·杜兰在《管理评论》上发表文章，提出制定目标的五个原则：
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
这五条原则的首字母组成应为单词SMART，称为SMART原则。当企业制定目标要用这个原则衡量一下目标是否切合实际，如果目标根本无法完成或者不可衡量基本上没有意义。
2. 销售目标管理
公司有很多部门，主体部门有产品开发、销售和服务，销售目标显然是最容易制定的，因为销售目标很容易量化，结果很客观，容易衡量。
销售目标通常有销售额和利润指标，不同的行业都会很自然的掌握自己行业制定目标的具体办法。2C行业一般采用固定销售价格的方法销售，每一件商品的边际毛利是恒定的，只要销售额完成，总毛利自然达成。而2B行业大多数都采用竞争性定价方法，售价在一定范围内波动，视竞争的具体情况而定，有时不同订单的差价巨大，因此要有价格管控体系和方法，以保证销售额和利润的均衡。
但细分一下，2C行业也会有大量的降价促销、尾货库存处理，而2B行业有些价格弹性很小，如钢筋水泥的价格相当固定和透明。
有些行业，波动非常大，而且不容易预测，竞争地位的目标就显得更为关键。在成长迅速的行业，虽然你的公司也有增长，但速度慢于主要竞争对手，慢于行业的增长，随着时间的推移，市场越来越不利于你的公司。有些行业日渐衰退，即使是不增长或者微衰退就是进步。
华为最成熟的核心业务是向运营商销售电信设备，销售的主角是客户经理，公司的目标会分解到各个区域的销售机构，然后再细化到个人，作为KPI考核关键指标。
客户经理的目标主要有：
市场目标完成率；
客户管理提升目标完成率；
客户满意度；
订货额；
销售收入；
回款额；
组织目标，也就是销售机构有两个运营目标：
收入DSO（Days Sales Outstanding，销售变现天数）；
交付质量改进；
每个项目有不同的权重，根据市场情况，每年会调整项目和权重，目标就是员工的努力方向，对驱动公司极为重要。
客户经理的主要任务是销售，产品经理或者叫解决方案经理的主要任务则是拓展，主要负责本产品的布局、市场目标等。华为的销售产品经理执行的职责和其它公司Marketing的功能类似。
产品经理的目标包括：
市场目标；
客户关系提升目标完成率；
客户满意度（仅考核与SR相关的部分）；
订货（运营商市场泛网络）；
成长成熟期客户群：客户群市场份额；
拓展期客户群：订货增长；
销售毛利率（运营商市场泛网络）；
客户经理的目标是销售额、回款，而产品经理的目标是拓展客户群和销售毛利率控制，这些任务的差异我在前面的课程中已经讲了。粗看，华为制定销售目标和其它公司也没啥区别，仔细推敲，其内在逻辑却很精妙。华为总是说管理改进，制定合适的指标就是把口号落实成行动的一个具体的、可见的管理改进。
3. 制定目标的技巧
制定目标并非简单之事，制定切实可行的目标本身就是一种经营企业的能力，就个人而言，能够制定切实可行的目标也是很关键的。
一般情况下，做得比较大的企业通常都有激进的销售目标驱动。相当长的一段时间华为年初制定的目标都被认为不切实际放空炮，年底总是能够完成任务。
“战略就是要抓住机会迅猛扩张、有风险能够防范。”我讲公司战略时通常都会这么说。很多行业经常大起大落，尤其是2B行业。
工程机械行业是典型剧烈波动的行业，中国基建大干快上，催生了工程机械行业的爆炸性增长。工程机械有个明显的特点就是在扩大再生产时需求才会明显扩大，如今年房地产5亿平米增加到10亿平米，工程机械就要增加一倍，后年再保持10亿平米，增加的工程机械就很少了。这个原理并不复杂，多数企业却忽视了这个问题。
三一重工是工程机械的龙头企业，受益于中国基建规模的扩张，2009年末，三一重工在职员工数21598人，销售额164亿元；而在2010年的行业扩张期，三一重工员工数暴增至年末的42367人，销售额也翻番，达到340亿元。2011年，人数增加到52000人，销售额增长到508亿元。
2012年，梁稳根立下宏伟愿景：“十年后销售额增长到3000亿人民币”。按照2011年三一重工507.76亿元营收以及近50%的增长率来看，3000亿的营收目标并不遥远。事实上，2011年是工程机械行业的顶峰，工程产能已经达到了极高的程度，此后只是保持这样的建设量，而工程机械需求急剧下降，到2015年，销售额降低到2011年的一半不到。
2012年，三一重工收购了德国混凝土泵制造商普茨迈斯特。到2015年，三一重工海外收入占总收入44%，仍然无法弥补国内对工程机械需求的急剧萎缩。
其它工程机械厂商和三一重工很相似，大环境的波动通常会殃及所有企业。
尽管华为成立三十年来一直保持增长，这是一个奇迹，因为相当长时间华为都是电信设备供应单一业务，而这个行业的市场空间从2000年近3000亿美元，2011年下降到1200亿美元左右。华为能在持续下降的行业保持稳定增长主要是成功的完成了产品种类和客户范围的扩张。在产品种类上从固定网络扩张到移动网络，在客户上从以国内市场为主扩展成全球企业。
制定销售目标的五个衡量标准中，最关键是可达性，即制定具有挑战性同时又可以达到的目标。如果目标根本不可达，就无法成为刚性的标准，目标被腐蚀，等于没有目标。
一个笑话说有博士刚毕业的目标是拿诺贝尔奖、然后是成为自己领域的专家，接着目标调整为在学术界找到工作……到第五年退化成能够参加提供免费午餐的会议。
还有一种说法是成功者目标不变，方法一直在变；失败者方法不变，目标一直在变。
制定切合实际的目标才不容易被腐蚀。一般而言，老产品老客户容易制定，因为已经有多年的经验积累。华为运营商部门每年制定的销售目标完成率都在95%左右，他们对运营商市场的建设规划已经了如指掌。
新产品的目标如何制定呢？对于销售这类产品毫无经验，对竞争真实情况也不了解。方法就是先制定一个目标，然后不断的修正、迭代，过几年制定目标就越来越靠谱，越来越准确。
公司目标和基层实现销售的组织目标之间是彼此沟通的，公司会制定一个总目标向下分解，也会根据各个区域的情况汇总公司的目标，几个回合下来，目标就比较准确并且具有一定的挑战性了。
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