Lululemon抓住了品类红利，快速崛起，但这20多年来，过得并非平顺。甚至连其创始人Chip Wilson也被请出了公司。
因为蹿升极快，Nike Adidas们也盯上了“运动休闲”+“女性市场”，Lululemon的品类红利期也便宣告了结束，还一度面临极大的库存压力。
如果不做品类突围，Lululemon也只能是个相对小众的瑜伽服饰品牌，但Lululemon的野心并不止于此处，它要扩充产品线，这就意味着插入了巨头的大本营。
今天的Lululemon案例下篇，我们就来聊聊Lululemon这些年遇到的挑战及它正在布局的未来，再总结一下Lululemon对中国市场的借鉴意义。
数次拒绝收购
在Lululemon上市前那些年，拒绝了数次来自其他服饰品牌的收购邀约。从这些邀约方的来头，我们也能看出Lululemon的“成色”，以及创始人对Lululemon这个品牌的某些理解——
2004年，也就是Lululemon成立的第四年，维多利亚的秘密就表达了收购Lululemon的意愿，被Lululemon创始人Chip Wilson以“与公司发展方向”不符为理由拒绝了。
Kate Spade公司的前身Liz Claiborne也找过Lululemon要收购，开出5亿美元的价格（每年付1亿），Chip Wilson认为对方的企业文化过于“商业化”，也给拒绝了。
Gap也提出过2亿美元全面收购的要约，Chip Wilson则嫌开价太低。
2008年，Lululemon收到了来自美国运动品牌Under Armour的收购邀约，也被Chip Wilson拒绝了。此外，Chip Wilson曾如此表示拒绝的理由：“在2008年，Under Armour仍然是一个相对年轻的品牌。我(在会面后)看不到Kevin Plank与‘Super Girls’(Chip Wilson用于描述Lululemon目标客户群体的称呼)的契合点。我认为Under Armour身上带有太多那种不惜一切代价赢得胜利的风格，太过男权主义，这和我们的品牌文化不符。”
过去几年间，UA的市值一度超过了Lululemon，但终于在这两年又被Lululemon反超。
挑战及应对
2013-2017年间，Lululemon公司内部出现了一系列管理问题。创始人退下CEO的位置，产品也屡次出现质量问题召回。与此同时，开设子品牌牵制了过多精力导致门店的坪效下降，过快的大幅扩充品类导致了库存提升。
这其中第一桩，便是2013年初，其主打产品瑜伽裤因面料薄透，被消费者大面积投诉，公司只得召回产品。这给了一贯以口碑、品质立足的Lululemon一个大污点。还导致了当时公司的女CEO Christine Day被迫离职，然而“大嘴巴”著称于世的Chip Wilson仍在火上浇油，于这年年底发表言论称：这些瑜伽裤是因为禁不起肥胖用户的大腿摩擦才变得薄透的。这些言论进一步刺激了公众，导致这年12月，Chip Wilson被迫卸任董事长。2015年2月，他干脆彻底从自己一手创办的公司里被请出去了。
整体来看，在此内忧外患下，公司虽然在营收方面仍有增长，但利润水平却大幅下降，并有几年甚至利润是负增长的，这也使得公司在二级市场的表现不佳，股价3-4年都徘徊不前。公司的应对方案是，18年公司关闭了子品牌门店缩减业务线，同时通过产品升级重新找回用户。
同时，公司也寻找到2个新的增长点：国际化扩张和电商渠道。他的国际化业务扩张如下图，北美以外的部分已经远远超过了美国的业务，并一直保持快速增长。而在18年最新季报披露，公司电商业务收入已经占到整体营收的25%，并且计划进一步提升这一比例。
通过内部和外部的一系列的变革，使得公司营收、利润重新进入快速增长通道，二级市场估计也在过去1年重新取得翻倍增长。此外公司也积极拓展产品线，向其他女性项目延展，推出了训练、跑步等新产品线，试图成为整个女性运动服饰大品类的代表品牌。
(配图：lululomon的国际化扩张和电商收入占比，来自招商证券）
对于现在的Lululemon来说，作为一个新品类的代表品牌的这一红利逐渐消失，未来迎接Lululemon的必然是是更多的挑战。不仅是公司内部的管理问题，他们也即将面临更多玩家的加入后产生的竞争以及进一步国际化过程中的困难。这其中主要的风险点包括：
第一，扩品类风险
Lululemon从瑜伽服起家，但目前横向、纵向快速扩品类，已经拥有瑜伽、综合训练、游泳、跑步等一系列品类；同时也推出了男性系列产品。
一般来说，向关联品类、弱势品类延伸是成功率较高的做法；但相比于瑜伽，跑步、游泳都是有专业品牌的强势品类，lululemon的品类扩充选择有一定风险。
另外，女性印纪是lululemon的特点也是差异化点，如果过多推出并营销男性产品，也可能破坏lululemon带给用户的认知，给后来者机会。
第二，库存风险
整个服装领域最大的风险就来自于库存。Lululemon早期凭借直销+专注于瑜伽品类少SKU战略，在库存周转方面明显领先于耐克、阿迪；但随着品类扩充以及全球化战略的实施，公司的库存规模、周转天数明显升高，带来了不良的信号。
（lululemon库存周转天数 来源：华泰证券）
第三，竞争风险
无论是大众运动品牌还是传统时装品牌，都在进入休闲运动市场。如果lululemon不能不断提升自己的壁垒（规模、专业度、品类代表地位），那么将面临巨大的挑战。
目前觊觎瑜伽和女性健身赛道的玩家中，除了Nike等运动巨头，甚至也包括时尚女装品牌们的跨界竞争。随着女性热爱运动的风潮越来越明显，UNIQLO、Forever21、ZARA、H&M、Gap等时尚女装品牌均在近年来推出了各自的运动系列。以H&M为例，运动系列营收占比已经达到10%。
中国市场的Lululemon学徒
中国市场相较于美国市场，运动行业的市场教育和市场需求都要落后一些时间。中国的快车道可能在2015年左右才真正到来，根据Euromonitor的统计数据，2016年，我国运动鞋服市场容量将接近2000亿元，并在随后的5年里以不低于8%的年复合增长率快速扩大，预计2020年我国运动鞋服市场容量将达到3000亿元。
（数据来源：国家统计局，艾瑞）
Lululemon的崛起带了国内创业者的关注，同时，近几年国内快速兴起的运动市场也为国内女性运动服市场奠定了发展基础。根据Talkingdata的数据，整体人群分布中女性占到48%，而在北京、上海这样的一线城市中，女性甚至占比超过男性，达到了55%。
根据《百货商业女子运动用品消费分析报告》，目前男性运动用品供过于求，女性消费者的需求很大程度上被忽视。根据天图行业调研，女性市场占比近年来从25%上升40%，女性运动服饰市场规模在300-400亿水平。
总而言之，中国目前的市场环境下，女性的运动服饰市场存在很大的市场需求，国货品牌也依然拥有机会，国内近几年也出现了不少女性运动服创业品牌，并有不少获得了快速成长和资本的青睐：
（配图：国内女性运动服创业品牌，来自IT桔子、天图整理）
但不得不说，比起lululemon早期发展的时候所拥有的瑜伽这一新品类的红利，这些新出来的品牌不得不花更多的品牌和市场投入，去和更多的国内外的大大小小的品牌竞争，其发展道路也就更加的艰辛。可以说，时至今日的Lululemon模仿者们，所抓住的是另一个级别的创业机会了。
案例总结
总结一下，本篇的重点是从Lululemon这一案例中，讲述一个凭借原有品类（运动）分化出新品类（瑜伽）这一契机，得以快速发展的品牌故事。
品类分化出新的品类的过程中，最早做起来、最快做大规模的公司最容易将自己的品牌做成一个品类的代表，从而占领用户的心智，而一旦有公司做到规模化，所有后来的品牌则很难在这一品类上超越第一名。
品类的分化是有特征的，分化出的品类往往是在人们在原有品类中的某一个细分小众需求的延伸导致的，或者发生某些大的技术变革导致的。
很多巨头都是凭借品类分化做成的，老的案例比如在手表领域分化出奢侈品手表的过程中成为代表的Rolex，新的案例比如在烟的领域分化出电子烟的过程中成为代表的JUUL。找到这样的需求或者技术的变化，并且挑选有可能做成一个足够大的市场的机会，就有可能做出下一个快速成长的消费巨头。
结合lululemon的成功经验以及国内市场的实际情况，我们也给出几点建议：
1、 找到一个细分好品类：我国运动健身人群正在快速增长，各个细分运动也在不断增大，有着不少潜力充足的细分品类。类似lululemon找到了瑜伽服，初创品牌应该以有限的资源寻找到最合适的品类作为切入。
2、 清晰的品牌定位：最好的选择是作为新兴品类的开创者和领导者；其次就是找到足够差异化的点，与现有品牌区隔（更高端/更便宜）。通过清晰的定位以及完善的运营配称，迅速建立起细分品类领导者形象。Lululemon成功的最大要素即是在行业快速崛起的时候，抓住品类红利，迅速成为品类领导者；而后来者虽然众多，却再难有类似的品类机会和足够差异化的品牌立足点，因此也很难复制lululemon的巨大成功。
3、 口碑营销：利用kol在社交媒体进行品牌营销，抓住合适的新流量渠道，较低成本地营销推广。
4、 线上、线下结合的销售渠道：lululemon以实体店切入，增加电商渠道，而国内优异的电商环境促使大部分创业品牌都以电商渠道为切入点，但一个真正的品牌应该在所有可以触达消费者的合适渠道销售。但如何保持品牌调性，线上线下如何定价，如何建立起完善的会员体系都是充满挑战的话题。
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