任正非曾说过这样一句话，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
学华为，最应该学的就是华为的人力资源管理。当把几名万知识型员工聚集在一起的时候，你才会真实地感受到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。华为，作为一个拥有19.4万名员工的庞大组织，是如何将这么多人凝聚在组织目标下进行艰苦奋斗的？
真的只是“狼性文化”+“给钱多”这么简单吗？
当然不是。对于任何公司而言，真正牵引员工的并不是在企业文化中所宣传的东西，而是在人力资源管理（尤其是绩效管理）中所体现的东西。
作为洞察人性和企业本质的大师，任正非当然知道企业的绩效导向决定了员工的行为方式，而员工的行为方式又反过来决定了企业的命运。
创业初期，华为采用的是“大碗喝酒，大秤分金”“的粗线条的绩效考核方式。随着组织规模的扩张和人员的增加，初级阶段的绩效考核方式已经不适用于高速发展期的华为了。一个明显的例子就是，到了1995年的时候，对于市场人员的提拔和分配奖金，任正非已经找不到可验证的根据，只能是下面各办事处怎么上报，上面的机关就怎么分配。
任正非知道这样下去不行，于是，从1995年起，开始聘请彭剑锋、黄卫伟、吴春波等人大教授（当时都是副教授）对华为进行管理咨询。再后来，任正非委托他们起草《华为基本法》。
历时三年、八易其稿的《华为基本法》，是任正非思想的系统集成，其中，任正非的人力资源管理思想被归纳为价值创造、价值评价和价值分配三部分。
这是一个完整的人力资源管理体系，它修正了传统人力资源选、育、用、留的经典理论，构建了价值驱动导向的人力资源管理思想。其中，价值评价是价值分配的前提，价值评价做好了，价值分配才会更合理。价值分配合理了，员工才会充满激情地去创造更大的价值。
这是任正非的人力资源管理思想第一次被系统化，它也成了之后20多年华为人力资源管理的指导思想。
尽管后来任正非又聘请了IBM、合益、毕马威、普华永道等世界顶尖咨询公司，为华为建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系等。但我们都知道，华为的企业文化，始终是东方式的，任正非三位一体的价值管理思想，始终指导着华为的人力资源管理。
一、价值创造
价值创造关系着企业的生死存亡。
这本是一个很简单的道理，但是很多的创业者和管理者并没有真正理解，以至于在企业经营中，经常会出现“为了赚钱而伤害客户利益”的短视行为。
短视者之所以短视，根源是认知偏差。其实，在价值创造中存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而会活得更好。
这个价值创造中的悖论，目前已经被博弈论和其他学科的研究者多次重复证实。
华为总裁任正非，在企业的管理实践中，早就深谙此道。在2001年的时候，他就明确提出“客户是华为存在的唯一理由”的论断，并作为一种指导思想，落实到了华为的人力资源管理和组织建设中。
华为的价值创造，主要包含以下三方面内容：
首先，是以客户为中心。把客户确立为中心，就意味着老板、股东等其他要素就不再是中心，组织和员工的行为都要围绕着客户展开。
进入华为公司，员工只需要想着如何满足客户需求、如何为客户创造价值就行了，不需要看老板脸色，也不需要顾虑主管是否会满意，只要顾客满意就够了。
在2002年的一次会议上，任正非就曾对员工说：“你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。”
其次，要尽心，而不是尽力。什么是尽心？尽心就是想方设法。最初开拓农村市场的时候，由于农村地区老鼠多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业对此不屑一顾，他们认为老鼠咬电线是客户的责任，客户要自己解决。而华为却不这么认为，他们给客户的设备外增加了防鼠网。这就是尽心，想客户之所想，急客户之所急。不是给客户交付完设备就完了，还要让客户把设备用起来，并协助排除其他障碍。
什么是不尽心呢？在任正非看来，不尽心并不只是偷懒，还包括看上去很努力的形式主义。比方去做洗白煤炭这种事情，看上去很尽力，实际上没有价值，这就是不尽心。比方为了加班而加班，不增加价值还浪费公司资源。比方机关干部为了显示个人权威，该协调的不协调，前线要9发炮弹，后方却只给6发炮弹，导致城墙只被打掉一半，攻城部队血流成河，这都是不尽心的表现。
第三，要艰苦奋斗，有狼性精神。从创业时起，华为的员工，就特别能吃苦，特别能战斗。1991年，华为研发程控交换机时，50多个员工，吃、住、工作都在深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼。当时任正非把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。挨墙排开十几张单人床，剩下的就打地铺，泡沫板上加床垫，这就是当时所有员工的住所。
华为早期的员工以此为家，经常忙的连外面下雨都不知道。今天年轻的华为人，已经很难想象创业前辈们经历了怎样的艰苦岁月。当时楼里没有空凋，只有电扇，员工在机器的高温下挥汗如雨的干。累了抽根烟，病了吃点药，实在困的受不了就趴桌子上或者去地铺上睡一会，醒来接着干。这也形成了华为影响深远的“床垫文化”。直到今天，任正非仍然要求华为员工，发扬艰苦奋斗的精神，学习“床垫文化”。
华为另一个有名的文化是狼性文化，外界对它有很多误解。华为的狼性，其实就是敏锐的嗅觉，善于发现机会；不屈不挠的进攻精神；以及团队协作。正是凭借狼性文化，华为才在一个爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特等巨头雄踞的通信市场里，杀出了一条血路，并后来居上地站在了浪潮之巅。其实，华为并不是只有狼性，与狼性文化想对应的，就是高于业界的薪酬和福利待遇。
二、价值评价
价值评价，就是对员工的贡献进行评价。
很多企业由于不能对员工的贡献进行正确评价，经常陷入各种坑不能自拔。任正非很早就意识到，价值评价的唯一目的就是为了激励员工创造价值，而不是为了其他。因此，华为的人力资源管理，能够摆脱绩效考核中的各种误区，导向价值创造。
华为的价值评价，主要包含四个方面：
一是责任结果导向。任正非一向注重绩效考核的结果导向。员工的能力不是靠学历或者潜力来定义的，而是看考核结果。华为不会因为一个人的学历高，就认为他的工作能力一定也很高，更不会因为一个人看起来有潜力，就直接给予高职位。只有当他的绩效明明白白地摆在面前了，才能被承认。无论是新员工，还是老干部，绩效结果都是最重要的评价标准，并基于考核结果，能上能下。
不仅如此，任正非还强调，绩效考核要以多次考核结果为标准。2017年，荣耀手机团队有一名14级员工拿了100万奖金，广州企业网也有一名14级员工拿了100万的奖金，但是，这两名员工都没有被提拔。为啥？就是因为这两位员工的持续贡献能力还没有被证明，不过奖金是不会少的。
1995年，华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了发展的快车道，当年销售额15亿，并凭借着自主研发的C&C08交换机占领了国内市场。然而在创业初期提拔的那批管理干部，有不少已经跟不上企业发展的节奏了，管理水平的低下成为制约华为发展的瓶颈。第二年，任正非推出了新的管理计划：市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
当时，华为市场部集体辞职事件被外界许多人称为“炒作”，他们说任正非在哗众取宠，实际上，华为市场体系确实有30%的人下岗了，这一切就发生在1996年通信市场爆发大战前夕。
二是抓主要矛盾。任正非一直反对繁琐的人力资源考核，更反对为了考核而考核。1997年，在修改《华为基本法》时，任正非就讲过：“华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了，莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范，就是基本法。”
2008年，在一次EMT体系干部大会上，任正非再次强调：“一定要打倒烦琐的人力资源考核机制，大家想想这样每一个基层员工要少填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就导致高成本了。填表格，就是走形式主义，是浪费人力，我不同意，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的是促进业务成功，为考核而考核不值得。”
华为在早期的时候，做过月度考核，在任正非的要求下，后来变成季度考核，再后来变成半年度和年度考核，不断拉长考核周期，就是让员工把更多的精力用在价值创造上，而不是应付考核上。
三是KPI围绕公司战略目标进行解码。华为KPI制定，是围绕公司总目标来分解的。具体的说，就是公司的总目标，自上而下地被分解到各个部门，变成部门的业务目标；部门的业务目标，再分解到各个岗位，这样，公司里每个存在着的岗位，都与公司总目标相关联。
员工需要通过签订“个人绩效承诺书”的方式，对岗位KPI负责。个人绩效承诺，也是从上到下，先是公司与高层领导签订个人绩效承诺书,然后层层落实，贯彻责任结果导向，传递市场压力。
四是注重人均效益的提升。上世纪90年代，华为完成了从小企业到大公司的转变，并在IBM、合益等管理咨询公司的帮助下，建立了自己的IPD、ISC、IT管理体系。当时的华为，与国外巨头公司相比，有低成本优势；与国内小企业相比，又有着较完善的研发平台、销售网络、管理平台。即便具备这种优势，任正非仍然说，华为还是有可能死掉的。
在任正非看来，人均效益才是组织的核心竞争力，是高科技企业的关键评价指标。为了提高人均效益，华为除了进行减少管理层级、减少管理干部数量的组织流程改革外；还在价值评价上，通过KPI考核，将员工利益跟公司效益绑定在一起，从而很好地刺激了产出能力，人均效益也得到了提升。
三、价值分配
很多学习华为的公司，之所以经常被自己的员工诟病，往往是因为只学习了华为的“价值创造”，而没有学习华为的“价值分配”。
任正非曾经说过一句非常有名的话，“不让雷锋吃亏”。多年以来，华为也是秉承着“不让雷锋吃亏”的理念进行价值分配的。
如果你是华为的员工，只要为公司做出了贡献，就不用担心回报。华为为每个员工都提供了高于业界的薪酬和福利条件。并且，华为的这种价值分配理念，并不是在发展壮大后形成的，而是在其初创期就有。
华为创立初期，那些被华为通知面试的应聘者，不管是否被录用，华为都会为其报销往返路费；而被录用的员工，到岗之后都能领取一个月的工资作为安家费。
这种福利关怀，让每一位员工都有家一般的感觉。然而，华为吸引人才最重要的手段还是年终股票分红。
早在1990年，任正非就提出了员工持股的概念。在华为工作一年以上的骨干员工，可以以1元／股的价格认购公司的内部股票；如果员工没钱认购，公司还会为员工提供贷款。持有内部股票的员工，年终可以享受公司经营业绩的分红，在1992—1996年，华为每年的分红比例都高达100%。
到了2001年，华为进行了改革，这种“一元一股”的内部股票不再向新员工发放，而老员工的股票也会转变为期股，也就是所谓的“虚拟受限股”。仍然是根据员工的贡献来确定其能够获得的股份，取得认购资格的员工，按照公司当年净资产价格购买“虚拟受限股”，员工获得的回报是每年一定比例的分红以及“虚拟受限股”对应的公司净资产增值部分。
这种“虚拟受限股”的价值分配，把骨干员工和华为公司紧紧地绑定在一起，这也是华为保持高速增长的内在动力。
另外，华为每年都会给员工发放退休金，建立员工的个人账户，员工如果想离开公司，这笔钱便可以带走，这样，员工便不会担心自己的钱会被公司扣下而不敢辞职。稳定了心情之后，员工的工作更有激情，也更有利于做好工作。
华为公司的价值分配，概况起来，要点有五：
一是效率优先，兼顾公平，可持续发展，这是华为价值分配的基本原则。任正非说，企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。因此，华为坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展。基于能力、责任、贡献和工作态度进行按劳分配；基于可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险进行股权分配。
二是兼顾短期利益和长期利益。员工通常考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。华为解决这个矛盾的办法就是实行了员工股份制。任正非作为华为公司创始人，仅持有华为1.04％的股份，99％股份都分给了员工。正是通过这种全员持股的方式，华为避免了员工的短视。
三是拉开差距，价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜。关于华为，我们经常听到一句话，叫以奋斗者为本。其实，并不是所有的华为员工都是奋斗者，想成为奋斗者，还需要写申请书。没写申请书的员工，只能被称为劳动者。成为奋斗者，意味着要自愿加班，自愿放弃带薪休假，作为回报，华为会给奋斗者更多的工资和奖金回报。
四是利出一孔。华为的利出一孔原则，要求从最高层到所有的骨干层，收入只能来源于工资、奖金、分红，不允许有其他额外的收入，这就从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层通过关联交易为个人谋私利的空间。
五是非物质激励机制。美国有一位大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什曾经说，“世界上有两样东西比金钱更为人们需要——认可和赞美。”金钱是员工工作的动力之一，但很多时候，金钱激励不一定都管用，有时还有副作用。任正非也深谙此道，在他看来，一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇还包括机会、地位、处理问题的权利和责任等。在华为价值分配中，就有很多非物质激励，比方个人/团队金牌奖、零起飞奖、天道酬勤奖、优秀家属奖、明日之星、蓝血十杰等。对于非物质激励，任正非要求扩大获奖范围，激励更多的人，比方“明日之星”的荣誉称号，华为每年就有4万多名员工获得。
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