战略，是有限资源的取舍，更准确地说，就是做什么和不做什么，它会极大地影响到企业的前途命运，不可不察。
创业初期，华为的主营业务是代理销售程控交换机。当时，我国市场对固定电话的需求刚开始爆发，老百姓家里想装部固话，都得送礼走关系，因此，作为电话网络交换设备的程控交换机，也跟着水涨船高。华为作为赚差价的中间商，很容易地就赚到了第一桶金。
如是两年之后，任正非却决定放弃这种商业模式，转向自主研发。对此，从员工到合伙人都很不理解：为什么放着容易的钱不赚，非要冒很大风险去搞自主研发？
别人不理解，但任正非却已想得很清楚：做代理没有未来，不冒险才是最大的风险。在任正非的坚持下，华为转向自主研发。这次转型很关键，很辛苦，也很成功。1995年，华为已凭自主研发的交换机在中国市场站稳了脚跟，当年营收15亿元。
这样的战略决策，32年来，华为做过很多次，且多数都是成功的。它是怎么做到的呢？支撑它这么做的战略思维和底层逻辑又是什么呢？
今天，我们主要从机会驱动、聚焦主航道、技术和创新驱动三个方面，给大家分享一下任正非的战略思想和对创新的认知。
一、机会驱动
1998年，乔布斯回归苹果的时候，《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他：
“你将如何撼动微软和英特尔的标杆地位？你制定了什么战略吗？”
乔布斯说：“我在等待下一个大机遇。”
现在，我们知道，乔布斯等待的这个机会就是移动时代的到来。
1996年，起草《华为基本法》的时候，六位人大教授与任正非一起对华为公司的价值分配原则进行了排序：当时排在首位的因素就是机会。
这里的机会驱动并不是机会主义，而是顺势而为，抓住机会红利。华为在规模尚小的时候，就提出了成为世界产业领导者的目标，那是1994年，华为的营收只有14亿元，是当时联想的五分之一。
在那个时候，想实现成为产业领导者的目标，华为面临着追求利润最大化和追求市场领导地位之间的矛盾。任正非一针见血地给出了答案：抓住战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，靠节约是节约不出来华为公司的。
任正非这句话背后的逻辑是“高科技企业的机会是大于成本的”，为抓住机会所造成的成本上升和利润暂时的下降都是可以接受的。
华为的经营模式，就是抓住机遇，靠高投入的研发取得产品技术的领先优势，然后通过大规模的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗口”的超额利润。
二、聚焦主航道
在任正非看来，管理者最容易犯错的一个错误，就是假设自己比别人聪明，什么都想做，什么都想做好，这是不可能的。
华为的战略指导思想就是聚焦主航道，做自己擅长的事。对于如何聚焦主航道，任正非的战略思想主要有以下几点：
一是聚焦战略。聚焦战略，在华为也被称为针尖战略、压强原则、力出一孔，意思是把资源集中在一个特定的目标市场上，也就是我们常说的把鸡蛋放在同一个篮子里。《华为基本法》说：“我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
聚焦战略、艰苦奋斗和自我批判，被称为华为走向胜利的三大法宝，值得中国的企业家和管理者们深思。
二是长期主义。任正非经常给员工讲龟兔赛跑的故事。他认为，龟兔赛跑比的不是速度，而是耐力，并要求员工学习乌龟的精神，拒绝投机。
1995年，华为决定进军海外市场，任正非告诫员工，要踏实肯干、吃苦耐劳，拒绝机会主义，不要有捞一把就走的打算。当时，华为没有什么名气，订单接得非常少。在俄罗斯市场，整整5年时间，华为只签订了一单生意，价格为38美元。这对于任何一家公司来说，都是无法忍受的，但华为就是忍受了下来，没有退却，也没有偏离航线。
三是不放弃低端。在华为，任正非一直强调，在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。低端产品可以不赚钱，但是不能放弃，因为低端产品是护城河。华为就是从低端市场聚集了能量，才能进入高端的。所以，任正非一再强调，要守住低端，防止别人用华为的方式打败华为。
三、技术和创新驱动
世界上唯一不变的是变化，企业想要基业长青，就得拥抱变化，不断创新。
华为曾是一家营销驱动的企业，在技术落后的情况下，凭借低价策略和优质服务，逆袭了不少国内外的大公司。但任正非也明白，没有领先的技术，光靠价格低和服务好，只能混在低端市场，这是没有前途的。所以，华为很重视研发，无论有钱没钱，都在研发上维持着高投入。为了使得整个公司更有前瞻性、更重视技术创新。1995年之后，华为更是大幅度减少了市场出身的干部比例，增加了研发出身的干部比例，把华为从一个由营销驱动、机会驱动的公司，转变为靠技术和创新驱动的公司。
华为的创新，跟我们经常听说的“谷歌的创新”，不太一样。在任正非思想的指导下，华为的创新，主要有以下几个特点：
一是以客户为中心。客户需求和技术优先之间，战略上应该如何权衡？这个问题，任正非很早就给出了答案——以客户需求为中心。需求是发明之母，企业创新的目的是为了满足客户需求，而不是为了创新而创新。
今天的华为，光研发就有8万多人。位置决定脑袋，当你有一个锤子的时候，看啥都是钉子。研发人员往往会本能地倾向于技术导向，如果不加以约束和引导，很容易做出技术先进但客户不需要的产品，从而给企业造成沉重的代价。
多年来，华为一直强调以客户为中心，也产生了一定的副作用，那就是许多研发的视野，被局限在了迎合客户，而非引领客户上。对于公司而言，这也是有风险的，一旦遭遇颠覆性创新，公司就会面临灭顶之灾。
对此，在2013年的EMT办公例会上，任正非强调说：“我们以客户为中心讲了很多以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的：一个是以客户需求为中心，来做产品；一个是以技术为中心，来做未来架构性的平台。”
二是高投入。创新没有捷径，投入和产出大体上呈正相关关系。只有投入真金白银，才有可能换来领先的科研成果。这一点，任正非非常清楚。在创业早期，他就确定了华为公司要按大于10%的销售收入拨付研究经费，直到今天，这个规定都没有改变。
2018年，华为研发投入1015亿元，占销售收入的14.1%，是研发投入最多的中国公司，在全球范围排第五。今天，华为领先全球的5G技术，核心专利数量全球第一的成绩，就是高投入战略的回报。
三是微创新。互联网从业者喜欢讲的颠覆性创新，但任正非并不喜欢，他更推崇的是微创新。在他看来，在人类创新史上，颠覆性创新是很少的，绝大多数的创新是连续性创新。因此，他要求华为的主要资源，要分配到延续性创新上，只用少量的资源支持颠覆性创新。
四是重视知识产权。2003年刚开年，华为就遇到了麻烦事，思科公司认为华为侵犯了思科的知识产权，将华为告上了法庭。一时之间，华为处在了风口浪尖。虽然该专利侵权案最终以和解告终，但此事为华为敲响了警钟。任正非也因此认识到知识产权的重要性，开始下定决心在华为实施知识产权战略。从那以后，华为向西方科技公司支付了大量的专利许可费用。更重要的是，华为为了建立自己的知识产权组合，并使自己在与其他拥有知识产权的公司的谈判中更具优势。华为还专门调整了研发工作的流程，将提交专利申请作为研发团队关键绩效指标，并嵌入到研究人员个人的绩效评估中。到今天，华为已成为通信行业拥有知识产权最多的公司。
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