组织运营，是指企业通过流程机制和人的管理进行价值创造，实现产出。它是企业管理水平的综合体现，是决定企业盈利能力的关键。如果没有良好的组织运营体系，再领先的技术也会失败，再出色的团队也会分崩离析。
向任正非学管理，当然要学习华为的组织运营的理念。组织运营从来就不是一件简单的事，在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”
在创业早期，任正非凭借勇气抓住了历史机遇并迅速壮大了自己。之后，他缺乏组织管理经验的缺点就被暴露了出来。据任正非回忆称：在创业的前十年，他总是飞来飞去，到各地去听取各位主管的工作汇报，然后表示支持。彼时的任正非被员工称为“甩手掌柜”，其实，他不是不想管，而是他确实不知道该怎么办。
为了解决这些弊端，从1996年起，任正非开始进行组织设计：最初是设立层级制度，通过层层沟通和结果确认，强化组织结果的可控性。这种科层制度尽管后来被变革掉了，但它作为华为的规范化管理的第一步，有着重要意义。
经过20多年的探索，今天的华为，形成了一套适用于19万人的组织运营体系，它的有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。
在谈到华为的组织运营体系时，任正非也自豪地说道：“我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念用西方的方法规范使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。”
今天，我们主要从简化管理、流程化组织、IT建设三个方面，给大家分享一下任正非的组织运营思想。
一、简化管理
2019年1月20日，在央视《面对面》节目中，任正非指出：今天的华为，仍然存在着机构臃肿、人浮于事，管理层级太多等问题。而华为也正在改革，他希望华为能简化管理，减少无效劳动，让所有形式主义的不增值的管理都消亡。
其实，对于简化管理，这些年任正非一直在推动。早在2007年9月29日，华为举行的首次《EMT自律宣言》宣誓大会上，高管就被要求宣誓做到：“反对官僚主义，反对不作为，反对文山会海，反对繁文缛节。绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。”
数字时代，复杂的管理方式已经不再是企业的选择。实施简化管理不是为了时尚，而是为了生存，为了让企业在风险和机遇面前都能够做到快速响应。
二、流程化组织
企业再造之父迈克尔·哈默曾经说过，“创造价值的是流程，而不是部门。”今天的华为，是一个全流程型公司，把企业所有的活动纳入到了十五个一级流程里面。
流程是一个完整的业务行为过程。正确的流程至关重要，它可以把人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来，并让业务在从端到端的过程中变得时间可控、可衡量。
曾经的华为，采用的是矩阵式管理。矩阵式管理的弊端就是管理层级过多。以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事，效率低的问题在发展的过程中慢慢地都爆发出来了。
而流程型组织的强大之处，就在于它把管理能力细化到具体的项目当中。项目是价值的起点，围绕项目构建的组织体系，都能为价值创造做出贡献。凡是不能直接或间接的为项目服务的人和机构，都将被精简，从而能提升组织效率。
任正非曾说，组织和流程不一致时，要调整组织以适应流程，因为组织只有在流程中创造价值才能获得成长机会。
建立了流程化组织后，任正非又说，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并的剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。
三、IT建设
对于IT建设，任正非曾说，“管理没有IT可不可以？我相信是可以的，IBM最初就没有IT，但IT可以大大提高管理的效率和速度，缩短产品的上市周期，可以创造利润。靠人管人的方式可不可以？可以！但是人多了，会干得慢一点，信息多了会丢掉一些。”
华为的IT建设，是提升组织效率的重要工具，也是组织变革的重要环节。在组织变革中，华为都是先流程变革，再调整组织，最好再上IT系统，变革的结果最后IT系统固定下来。
华为在IT建设方面的投入，约占销售收入的1%到1.5%之间。购买IT设备时，采用超前原则，不能基于当前的需求匹配IT设备，而是要一步到位，买最先进的，要能支持未来很多年。
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