世界上第一款数码相机，是由柯达的相机工程师史蒂夫·萨松在1975年发明的。
当时，柯达公司高层拿着那台仅有10000像素的数码相机原型说：“这玩意儿很可爱，但你不要跟别人提起它。”就这样，萨松的发明，在柯达公司内部被束之高阁了。
随着计算机的发展和互联网的普及，数码相机越来越受欢迎。到2000年的时候，柯达公司意识到危机来了——原有的胶片业务下滑严重，新业务因错过了机会窗口期，做不到后来居上。
是年，柯达盛极而衰。2007年，柯达开始亏损。2012年，连续亏损五年的柯达申请破产保护，一代胶卷之王从此退出历史舞台。
柯达公司1880年成立，在影像领域一直是技术先锋和开拓者的角色。到1976 年的时候，柯达就占据了美国市场 90% 的胶卷销量，85% 的相机销量。一直到上个世纪 90 年代末，柯达都被认为是全球最有价值的五个品牌之一。
不缺钱、不缺技术、不缺品牌的柯达，为什么会在短短10多年里，高位坠落，迅速衰亡？
图：柯达1975年就搞出了数码相机的雏形
颠覆性创新
柯达之死并不是个案。最近几十年，几乎每个行业都上演过巨人倒下的故事：比方诺基亚、摩托罗拉、雅虎、百事达……这些曾经风头无二的巨头，最后都在短时间内被行业的后来者淘汰出局，原因何在？
答案是这些年比较流行的一个词——颠覆性创新。这也是我们推出本专栏的目的，给大家详细解读一下颠覆性创新理论，以及该理论在不同企业中的应用。无论你是创业者，还是大公司的管理者，颠覆性创新理论都是一个很好的工具，能够帮助你更好地管理创新业务。
想要理解颠覆性创新，首先要理解关于创新的另一个术语，叫连续性创新。连续性创新，本质上是改良，是在原有技术方向上的渐进性改进。比方智能手机的迭代，从iPhone4到iPhone11，每一代都比前一代性能更好，配置更高。但由于没有“质”的改变，这种迭代只能叫做连续性创新。
颠覆性创新理论的发明者，是哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森。在创新领域，他是一位教父级的人物，影响了包括乔布斯、比尔·盖茨、贝佐斯、格鲁夫在内的一群硅谷大佬。在中国，也有像周鸿祎这样的企业家，对克里斯坦森教授顶礼膜拜。
在克里斯坦森看来，颠覆性创新是指应用颠覆性技术或者重新定义客户价值曲线，打开新市场，进而引发行业生态系统巨变的过程。
用更通俗地话讲，颠覆性创新不是在原有曲线上的改良，而是换了一条曲线。比方马车变成火车；比方以苹果为代表的智能手机，颠覆掉以诺基亚为代表的功能手机，二者虽然都叫手机，但实际上它们已经不是一个物种了。
图：颠覆性创新理论之父克里斯坦森，2020年1月23日去世
硬盘行业的启示
在商业史上，没有哪个行业，像硬盘行业那样，经历如此广泛、快速、残酷的技术变革。这种快速的技术变革，对管理者而言是一个噩梦；但对于商业研究而言，却是一个机遇。颠覆性创新理论，就是克里斯坦森教授在研究硬盘行业的案例时洞察出来的。
接下来，给大家简单复述一下硬盘行业的历史，相信能够帮助大家更好地理解颠覆性创新。
1975年，硬盘驱动器行业的主要客户是以IBM为代表的大型计算机制造商。当时，这些大型计算机制造商需要的是14英寸的硬盘驱动器，主要供应商是数据控制公司。
在1978年到1980年间，昆腾公司等几家新兴企业开始生产尺寸更小的8英寸硬盘驱动器，容量只有几十兆。当时，IBM这样的计算机制造商对此是毫无兴趣的，因为它们需要的是300～400兆容量的硬盘。
于是，昆腾公司等几家新兴企业，只能把产品卖给当时的一个新兴的小众市场——微型计算机市场。
8英寸硬盘驱动器起点低，但是进步快，到了20世纪80年代中期的时候，8英寸硬盘驱动器的容量已经能够满足大型计算机的要求，并且成本更低。
于是，以数据控制公司为代表的14英寸硬盘驱动器制造商，很快就被淘汰出局，且无一幸免，淘汰率100%。
经此一役，8英寸硬盘驱动器成为市场主流。并且，它们还拥有颠覆性创新的成功经验。它们是不是就可以避免被颠覆的命运呢？
答案是不能。人类唯一能从历史中吸取的教训，是人类从来都不会从历史中吸取教训。很快，同样的故事又发生在了8英寸硬盘驱动器的制造商身上。
1980年，希捷公司推出了体积更小的5.25英寸硬盘驱动器。起步阶段，仍然是容量很小，只有10兆左右，所以，当时的主流市场客户——微型计算机制造商，对此不感兴趣，因为它们对硬盘容量的需求是60兆。
因此，希捷等生产5.25英寸硬盘驱动器的公司，只好将产品卖给当时的新兴的小众市场——台式计算机市场。
5.25英寸硬盘驱动器的容量以每年约50%的速度增长，没几年功夫，其容量就可以满足当时的主流市场的客户——微型计算机制造商的需求了。除了更小，5.25英寸的硬盘还更便宜，于是，8英寸的硬盘驱动器的制造商很快就被颠覆掉了，淘汰率100%。
历史总是惊人的相似。1984年，苏格兰新兴企业Rodime公司率先成功地研发出3.5英寸硬盘驱动器。有了历史的教训，希捷公司对新产品很重视。
在1985年初，希捷公司的销售人员便向台式计算机市场的主要客户展示了尚在研制中的3.5英寸硬盘样机。不出所料的是，客户的反应较为冷淡，这让希捷公司的管理层直接取消了这一项目计划。
后来，5.25英寸硬盘驱动器的制造商们，很快便被3.5英寸的硬盘驱动器的制造商们颠覆掉了。
再后来，同样的故事又发生在了2.5英寸的硬盘制造商身上……
图:磁盘所要求的容量和所能提供的容量之间的交汇轨线
大公司为什么会失败
硬盘行业的历史，给我们展示了一个非常残酷的商业真相：对于领先企业而言，即使知道技术变革会给企业带来风险，但是依然避免不了。
这是为什么呢？
克里斯坦森说：大公司之所以失败，是因为它们的管理做的太好了。接下来，克里斯坦森详细解释了自己的这句话：
一是价值网的束缚。在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森说，真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只是扮演了一个象征性的角色。
价值网，是指利益相关者形成的网络。每家企业，都有自己的上游供应商、下游客户、竞争对手以及投资人。这些市场主体，就同属于一个价值网。正是价值网的牵制，把企业牢牢地锁在了现有的赛道里。
以希捷公司为例，3.5寸硬盘驱动器它是第一个研发出来的，但是这个项目又被砍掉了，因为它的现有客户不需要。当现有客户不需要的时候，在公司内部，无论CEO还是普通员工，无论是市场部门还是销售部门，都没有动力去推动它。
二是低端市场和新市场不能满足大企业的增长需求。颠覆性创新开辟的市场，起初规模都很小，接到的订单也都是小订单；而大企业对营收和增长有更高的要求。
想想就很容易理解，小公司，一年赚个几百万元，不但能养活自己，甚至还能活得很滋润。而巨头公司，对于几百万元的业务，根本看不到眼里。李彦宏就曾说过，对于百度而言，低于1%收入比例的市场是不看的。
即便是有前瞻性的大公司，对于新市场，也往往选择“等待策略”。比方华为，腾讯，阿里，都是这样的。因为新市场是混沌的，看不清方向，可以让创业公司先趟趟路，教育教育市场，等机会点显现时再重金投入，后发制人。腾讯就曾因为经常使用这种打法，被外界讽刺为“我的成功可以复制”。
但是，“等待策略”又是有风险的，当新市场启动了指数级的增长，大公司再进入就为时已晚了。比方百度，就是因为等待策略，错失了移动互联网的机遇，从而变成了一家无足轻重的公司。
三是组织心智的局限。即使大企业有先见之名，较早地进入了新市场，也很可能会失败。因为大公司的核心能力——资源、流程及价值观，都是与现有价值网紧密对接的。响应现有客户的需求，紧盯竞争对手，满足投资人，效率很高，能力很强。但这样长期循环下去，就形成了固定型的组织心智。
组织心智一旦形成之后，就很难改变。所以，组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。
因此，即便大企业较早地进入了新市场，也很可能会失败。就像腾讯，较早地进入了短视频市场，仍然遭遇了抖音的弯道超车，这不能不让人想起一句话，你因什么成功，就会因什么失败，这就是组织心智。
几个误区
自1995年首次问世以来，颠覆性创新理论已被证明是驱动增长的利器。遗憾的是，这些年，颠覆性创新理论尽管流传甚广，但其核心概念却受到很多曲解，基本原则也常被误用。
在谈论“颠覆性创新”时，相当多的人从未读过任何关于该主题的书籍或文章。他们经常随意引用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。
今天，我们就用克里斯坦森最新的研究，给大家正本清源一下。
一是颠覆性创新是个过程，不是事件。“颠覆性创新”一词经常被用在某个特定的产品或服务身上，以至于有些人会误以为颠覆性创新是可以速成的，这是个误会。从过往的经验看，颠覆性创新通常需要几年甚至几十年才能最终完成。有些颠覆性创新启动几十年了，至今仍未实现，比方机器人保姆。
二是颠覆性产品起初并不好。由于带着“颠覆”二字，很多人误以为颠覆性产品一出生就是高大上的，这是个误会。为了避免被处于领先地位的大公司的打压，颠覆性产品并不以主流市场顾客为目标，而是面向低端市场或者新市场。在低端市场或者新市场，顾客并不需要“性能很好”的产品，只需要“刚刚好”的产品。因此，大公司才不愿意屈尊来到这里。颠覆者也才有了空间，有了机会。
三是具有颠覆性的不是技术或者产品，而是商业模式。在克里斯坦森看来，技术无所谓颠覆，需求也无所谓颠覆，技术与需求结合起来形成的商业模式，才会有颠覆。比方苹果，它颠覆掉诺基亚手机，并不只是因为技术，而是在技术基础上，它成了一个互联网的入口，创造出了接入互联网的新市场。比方谷歌，造就谷歌今日地位的，也不是其搜索算法方面的技术优势，而是其商业模式。
最后，还需要说明一点，虽然我们讲的是颠覆性创新，但不意味着连续性创新不重要。相反，连续性创新也很重要，它是企业利润的主要来源。企业家和创业者，需要把这两种创新通盘考虑，才有利于既掌控现在，也掌控未来。
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