创新是一项充满了不确定性的活动，联想创始人柳传志甚至说，不创新是等死，但创新就是找死。
有没有一种办法，可以降低创新活动的不确定性呢？答案是有的。早在2006年的时候，硅谷就开始流行一种新的创业理念——精益创业。精益创业的理念对于创新同样适用，毕竟，二者还是有很大相似性的。
Branch Out是Facebook投资的一家职业社交网站，成立于2010年，其功能就像领英或者中国的脉脉，当时媒体预测它将是领英的克星。
由于Facebook鼎鼎大名，所以它推出的新产品，根本不用担心启动流量。在短短的三个月内，它的注册用户就达到了2500万人。
就在所有人都认为它将快速超越领英的时候，Branch Out却遭遇了用户增长危机——大部分用户只体验了一次，就把它卸载了，因为他们觉得这个产品没有什么用。
Branch Out虽然获得了5000万美金的风险投资，Facebook也给它导入了很多流量，但它还是失败了。最后，Branch Out以200万美元卖给了一家人力资源公司。
Branch Out创业失败的故事告诉我们，在把产品推向市场之前，我们其实无法判断——我们究竟是做了一个好产品，还是做了一个伪需求的产品。
对于创新而言，PMF（Product/Market Fit，产品市场匹配）是一件非常重要的事情。如果不能做到这一点，前面所有的工作就都是徒劳。
如何才能做到产品市场匹配呢？如何才能降低创新过程中的不确定性？今天，我们主要从两个方面，给大家讲明白这个问题。
一、什么是精益创业
2008年，哈佛商学院MBA二年级学生海曼回到纽约家中过感恩节。过节期间，海曼发现妹妹贝基正在为参加婚礼该穿什么衣服而发愁。
贝基很想穿一件高档的礼服，但1500美元的价格让她很纠结：这么贵的礼服，只穿一次比较浪费；但这种特殊场合的礼服，在其他场合穿也不适合。
看到妹妹如此纠结，海曼洞察出了一个针对女性的商机——年轻女性想穿高档服装，又买不起，如果能租赁衣服她们，会是一个比较好的生意。
这个洞察成立吗？
如果想法本身是个伪需求，或者是个小众需求，基于此想法进行的创业就是危险的。对此，哈佛商学院出身的海曼当然心知肚明。为降低创业风险，她打算在创业之前，先用做试验的方式，来验证一下自己的想法。
海曼是怎么做的呢？
在她看来，如果下面的两个假设能够得到验证，服装租赁的业务就应该能成。这两个假设是：
1.只要租赁价格足够便宜，便宜到是其售价的1/10的话，就会有相当数量的年轻女性选择租赁。
2.人心本善，多数女性都会完好无损地归还租赁的服装。
为了验证假设，海曼邀请同学弗雷斯一起来：她们从设计师以及设计公司那里，连买带借，凑够了130件服装，然后拿到哈佛大学校园里进行出租。为了吸引目标用户，她们在校园里租赁了摊位，张贴了广告，制作了海报、易拉宝。
这次试验，总共吸引了140名女性前来参观，其中，有35%的人最终租赁了服装；在53件租出去的服装中，有51件完好无损地寄回，另外两件有污渍，但可以轻松清除。
海曼在哈佛大学校园的试验，验证了她的想法——在价格足够便宜的情况下，年轻女性是愿意租赁高档衣服的。
由于这次试验是在线下进行的，只是验证了线下模式的可行性。可她打算做的是一个线上租赁衣服的网站，如果用户只能看照片，没法试穿的时候，她们还愿意租赁吗？
于是，海曼又设计了一次试验：这两位创业者，对每件服装都进行了拍照，然后拿到纽约街头进行测试——她们向年轻女性出示服装的照片，问她们是否有兴趣租赁照片上的服装？
最终结果显示：大约有5%的女性会尝试这种服务。这充分表明了开展高档服装在线租赁业务的可行性。
两次试验之后，她们就付诸行动了，“T台租衣网”应运而生。
T台租衣网的故事，为我们提供了一个消除不确定性的方法——做试验。当我们不确定自己的想法对不对时，没有必要在那里苦苦思索，你只需要像海曼这样，先投入较少的资源对自己的想法进行验证，当试验结果支撑自己的想法时，再进行大规模的投入，这种创业的方法被称为精益创业。
精益创业的方法起源于丰田的精益生产，后经过史蒂夫·布兰克、埃里克·莱斯等硅谷创业者的归纳和提炼，成了当下非常流行的创业方法论。
在精益创业的概念出现之前，人们创业的模式，基本上都是“发射火箭”的模式。发射火箭我们知道，事前需要精心准备，多次检查，确保万无一失后，才选择一个日子进行发射。以前的创业就是这样的，先写厚厚的计划书，恨不得把之后遇到的所有情况都规划好，然后再推出产品或者服务，期待着一飞冲天。
在互联网时代，尤其是移动互联网时代，这种创业模式已经过时了。不要再拍脑袋决策了，因为失败的成本太大。
二、如何进行精益创业
T台租衣网的故事，让我们知道了精益创业的概念，以及精益创业的好处。但是精益创业如何操作呢？也就说，在创业或者创新的时候，该如何进行精益创业呢？
在《创新者的方法》一书中，这个问题有了比较明确的答案——那就是“洞见、问题、解决方案和商业模式”四步走。
接下来，我给大家详细解读一下这四步。
第一步：洞见，珍惜意外的发现。洞见常源于意外事件，而非循规蹈矩。哈佛商学院前院长金姆·克拉克说，如果你想创新，那就享受意外发现。很多时候，我们都忽视了意外发现的价值。
比方，当年轻的戴尔购买了所有部件，尝试在宿舍组装台式电脑时，他惊奇地发现自己组装的电脑，成本仅需六七百美元，而IBM的台式电脑售价高达2500美元。这一惊奇发现促使他创办了戴尔公司，用组装的形式生产电脑，并一举获得成功。
意外有利于形成洞见，但创新者不能坐等意外到来，而应该通过积极的行为和过程，促进洞见的形成。对此，作者给了四种方法，分别是发问、观察、交际和实验。
发问，就是多问几个为什么，它可以帮助你打开思路。比方乔布斯就曾因为问了“为什么计算机一定要装电扇？”这么一个问题，发现了创新的新方向。
观察，就是从环境来获取新想法。比方小苏打，熟悉它的人都知道这是烘烤制作饼干、糕点的发酵剂，但生产小苏打的阿尔姆-哈默公司，却发现不少消费者用它来除臭、去污。于是，哈默公司顺理成章地开发出电冰箱除臭盒、毛毯去臭灵、下水道清洗剂，这些产品推出之后，很受欢迎，同时也带动了小苏打的销量。
交际，就是同多种多样的人互动，以获取新想法。硅谷许多高科技企业，采用的都是开放式办公室，就是为了促进人与人之间交流，激发新想法。
实验，前面说过，当你不确定自己的洞见对不对时，你就试一试。
第二步：问题，厘清需要完成的工作。没有问题，就没有机会。克里斯坦森提出，用户购买的不是产品，而不是生活解决方案。比方顾客买熨斗，他不是真的想要熨斗，他真正想要的是没有褶皱的衣服。
关于如何发现用户需求，可以读一下本专栏的第二篇文章，在这里就不再详述了。
第三步：解决方案，最小可行性产品。最小可行产品，又叫MVP（minimum viable product），在互联网工作的同学会经常听说这个词。为了验证用户需求，产品经理通常会先推出一个只有基本功能的APP，如果用户喜欢，接下来就优化完善；如果用户不喜欢，这个方向就被否定掉了。这就是精益创业思想的体现。
最小可行性产品，它可以是一个只有基本功能的APP，也可以是一个微信公众号，甚至是一张照片，一个视频。只要可以让用户直观地感知到，能激发用户的真实体验感就OK。
比方Dropbox，在创业之初，并没有立即开发产品，创始人Drew Houston只是发布了一段视频，在视频中描述了该产品的功能。视频播出后，有75000多人留言希望该产品能问世，有几十万人访问了视频中的登录页面。正是有了这么多的反馈，Dropbox才开始了启动了产品开发。
第四步：商业模式，验证市场进入策略。前面我们讲过，颠覆性创新，并不是技术创新，而是技术和市场的组合形成的商业模式的创新。颠覆性创新能否最终发生，最终取决于商业模式能否得到验证。
在《创新者的方法》一书中，作者把商业模式分成了六个部分，分别是价值主张、定价策略、客户关系、渠道、营销活动和资源。
商业模式的这6个部分，都可以通过精益创业的方式进行验证。比方定价策略，价格定低了没有利润，定高了又担心没人买，这个时候，就可以通过做试验的方式进行测试。比方渠道，当你不知道产品该在哪个渠道进行推广，可以先低成本选择一个渠道试试，不行就另换渠道。
当确定了问题，找到了解决方案和商业模式之后，下一步就是启动快速增长，进行规模化扩张。
尤其是软件产品，只有快速规模化，形成网络效应，才能立于不败之地。Facebook、微信、微博，都是在短短的两年内，获得了上亿用户，并让后来者没法追赶。
到这里，本篇文章的内容就结束了。下篇我们讲《创新者应该具备的五项技能》。
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