头图来自视觉中国
作者：
王赛 CEO市场增长顾问，《增长五线》作者，科特勒咨询合伙人
李阜东 科特勒咨询项目经理
从业务领域来看，在中国众多互联网企业中有大而全的腾讯、阿里，有小而专的小红书、蘑菇街。但也有一个特别的存在：美团。
美团以团购起家，迅速增长、“疯狂”延伸，酒店、共享单车、甚至投资新能源汽车，其增长战略曾一度被冠称“八爪鱼”模式。2020年7月7日，美团宣布成立“优选事业部”，正式入局社区团购。其业务范围覆盖之广，堪称互联网界的“满汉全席”，似乎难以看懂。
作为中国最早一批成立团购网站，今已成移动互联网生活服务领域巨擘的美团；不管是PC互联网时代，或是O2O移动互联网发展浪潮中，始终能够保持在自己主航道高速成长。不仅如此，在其延伸的业务领域，外卖业务和电影票务市占率分别超过50%和70%，双双行业第一；而在OTA强势的酒旅业务领域，美团间夜数已经超过携程系的总和。在科技型企业上市后市值频频破发的市场环境下，美团虽然上市之初股价也近乎腰斩，但今年以来股价不断飙升，当前市值已超1500亿美元。换句话说，美团的业绩和战略逻辑已得到资本市场的认可。
不可否认，美团是一家迄今为止非常成功的企业，而其未来是否还能继续增长？我们想从四个关键问题切入来看美团：
问题一：美团究竟覆盖了哪些业务？
问题二：美团背后的业务逻辑究竟是什么？
问题三：美团市值涨跌背后的原因是什么？
问题四：美团的边界究竟在哪儿？
第一，美团究竟覆盖了哪些业务
首先我们看下美团的业务，主要分为两个方向：针对消费者的生活服务，和商家的系统支持性服务。
ToC：生活服务，覆盖到家、到店、旅行和出行四大板块
到家：餐饮外卖、上门服务
到店：餐饮、电影、丽人、婚庆、亲子、娱乐
旅行：酒店、旅游、机票火车票、景点门票
出行：打车、单车
从交易量来看，到家业务板块中的餐饮外卖仍然是美团的“成长底线”业务，并始终在所有业务中以最快的增长速度发展：餐饮外卖交易金额近三年（2017-2019）分别是1711 亿元、2828亿元和3927亿元，涨势很猛。
受疫情影响，美团2020年第一季度财务数据不尽如意，总收入167.54亿元人民币（去年同期为191.73亿元）；经营亏损17亿元，在去年第二季度实现整体盈利后又重回亏损。餐饮外卖一季度收入同比减少11.4%至95亿元，日均订单量同比下跌18.2%至1510万笔。但在5月6日，美团外卖超70％的商家外卖订单已恢复到疫情前水平的60％以上，超过30％商家更是完全恢复到了疫情前水平。美团Q2的数据水平有望改善。
ToB：商家支持，包括系统支持、营销支持和供应链支持三大板块。
系统支持：RMS（SaaS收银与点餐）、聚合收单、LBS平台
营销支持：营销平台（广告平台与品牌广告）
供应链支持：快驴
数据显示，2019全年中国互联网餐饮外卖交易规模超7274亿元；2019年第三季度，美团外卖交易额占比达到65.8%（前瞻产业研究院）。在2020年Q1季度，美团透露活跃用户数为4.49亿。在整体市场增速逐渐放缓的大背景下，餐饮外卖的竞争已从增量市场进入存量市场，因此，美团也将一部分重点资源投入了商家服务上：2019年投入110亿用于商家的服务系统。目前，美团B端业务包括“RMS餐厅管理系统（满足商户效率管理需求）、快驴进货（匹配商户供应链需求）和美团小贷（对接商户经营和金融需求 ）”。总体来讲，美团的业务领域覆盖了大众生活中除“衣”之外的 “食住行”的所有主要市场；同时打通了商家的服务支持体系。
第二，美团背后的业务逻辑究竟是什么
这个可能是目前市场最关心的问题，也是说法最多的一个问题。市场上对美团的业务逻辑的探讨从未停歇。单从王兴和其“八大金刚”的访谈中总结，就有十几个版本，更不用说不计其数的分析报告。其业务发展逻辑是一横一纵的“T型战略”？是“农村包围城市”？是对美团业务高度总结的“Food+Platform”？弄清这个问题首先应该回答：美团实质上是一个什么企业？
美团起家首先是一个O2O交易型平台，是商户与消费者的双向连接点。平台的商业逻辑要关注两个点：“平台”和“交易”。平台意味着流量，交易意味着相对不平衡的供需关系。
首先看美团的流量是指是什么？流量开始的来源是美团初期以餐饮团购为主的 “吃”流量，这种流量是建立在交易基础上的，特点是高频且复购率高。而在收购点评之后，美团又获得了另外一种流量：关注流量，从大众点评导入的高质量评价，是消费者高度关注的信息。到此，美团基本完成了从关注到交易的流量布局，而这个流量本质上是生活消费流量。这也是美团敢于不设边界，向所有和生活相关服务领域拓展的底气所在。
再看美团流量的转化方向，即业务发展逻辑：进入一切可以形成交易的业务，优先高频业务，高频带动中频，聚低频以形成规模效应。
餐饮外卖和到店是高频业务，电影、酒店、KTV等是中频业务，而婚庆、摄影、装修等是低频业务。美团构筑业务体系的第一条就是围绕“吃”占领所有高频业务，再以高频服务带动中频业务，填补用户在高频业务之间“时间间隙”，进一步扩大平台服务的深度和广度。而低频业务对于美团的意义在于“求全而不求精”，只要提供高于行业平均水平的服务即可。当平台达到一定规模和一定的品牌认知之后，可以进一步将多个低频需求的用户转化到高频服务，以此扩大对用户生活时间的覆盖。例如美团切入酒店业务的本质是挖掘了本地住宿需求，构筑差异化的价值曲线，在红海中找市场，服务携程不服务的用户。
如果从这个逻辑上看，美团业务的发动机是流量，其业务本质是通过构筑以消费者服务为中心的体系，最大程度上获取消费者的时间和空间，形成服务之间的引流和整体闭环。它越来越像一个超级应用入口，难怪上市之前美团把自己定义为“线上的亚马逊”。王兴说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（E-commerce platforms for physical goods）,而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for service）”。
第三，美团市值涨跌背后的原因是什么
美团上市后为什么会先跌？排除行业原因和市场宏观因素，简单来讲是港股市场并不完全认可或者看不懂美团的模式，之前美团也一直没有实现盈利，甚至还要收购“不良资产”（ 2018年4月收购摩拜单车）。盈利性和边界的风险让市场给美团市值打了折扣。
但是我认为更重要的是，移动互联网如今开始形成的“流量黑洞”成为美团今天最好的增长机会。虽然受益于疫情，中国移动互联网月活跃用户数于2020年3月突破11.56亿；较2019年末增长1700万（QuestMobile）。但移动互联网的流量红利基本已经快到尾声，而超级APP进一步锁定客户的手机并产生马太效应，“用户时间份额占比”才是竞争的重点。这也是我们上一个问题谈到的：留存时代，未来客户的“时间份额”将会比“品类份额”更重要。
美团在完成生活流量的布局之后，就形成可以强力吸附这一领域流量的超级入口，并带动一些中低频流量，这也让消费者少下很多App：以美团的酒店用户为例，79%以上手机中没有安装携程去哪儿，但基本上都在美团购买过团购券或者点过外卖。未来的趋势就是用几个App就能搞定绝大多数场景，甚至可以这么理解：超级APP就是一个小型的windows系统，功能应有尽有。
第四，美团的边界究竟在哪儿
这里探讨的是业务增长的边界，而边界背后的底牌是用户认知、竞争和管制。
边界一：用户认知边界
从美团的用户群体来说，用“吃”圈出巨大的刚需消费群体，但也可能会忽视或相对更难触及到“吃”以外的用户群体。一旦对餐饮外卖服务有高需求的客户市场开发饱和，而没有很好地开发出新的客户市场，就可能触及所谓的美团业务边界。
边界二：竞争边界
竞争边界：即利基市场的挑战。如拼多多在电商红海中杀出一片天，美团没办法时刻保证对于每个细分市场的敏感度，这可能就是其增长边界了。美团的应对办法可能是合作或者收购，为其赋能。
边界三：业务闭环边界
本质上，美团的业务拓展是围绕着用户的生活服务交易场景展开的。其所谓food+platform的战略陈述是对投资人讲的，具有高度总结概括性，而非业务内在逻辑。其多元化的业务目前来看尚未形成一个非常完善有机的互相引导的模式，或者说其各个业务板块并没有非常大的机制串联，也没有足够的品牌一致性产生引导，仍然处于互不关联，互不影响的状态。这可能无法有效地使用户产生黏性，如一个准备吃完饭再看电影的用户可以选择用美团点外卖，但同时用百度糯米订电影票，而不是选择美团旗下的猫眼电影。
边界四：垄断管制边界
当规模大到一定程度后，美团在未来业务发展中可能会受到来自竞争对手的攻击或者政府管制。美团在收购摩拜单车之后，深圳单车已提价到2元/半小时，因此政府也可能会出台某些反垄断性政策，这也可能影响其边界。
而正如我在《增长五线》中写到，一个伟大的公司追求“增长的天际线”就是要穿透边界，才能冲破天花板，阿里如此、腾讯如此，字节跳动也正在布局。美团独特优势在于其较大的平台流量和引流能力，这种情况下可以不以业务身份来圈定行业，而是以顾客资产为中心来进行突破。今天移动互联网属于传统垂直业务的机会在消逝，客户都聚集在超级APP上，美团这个超级APP未来的布局具备想象力和可行性。
2020年5月26日，美团市值突破1000亿美元，成为继阿里巴巴、腾讯以外，第三家市值过千亿美元的中国互联网企业。但更加激烈的竞争才刚刚开始。美团能否继续基于客户价值进行更多增量市场业务挖掘，优化自身组织能力和效率，完善增长模式和逻辑，是能否继续增长的核心要素。
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