虎嗅注：对于大众来说，订阅经济已经是一个“日用而不知”的东西了。我们在手机上看书、听歌、追剧，实际上都是订阅经济的一部分。但对于创业者和企业管理者而言，却不能不了解订阅经济背后的模式和本质，因为它关系到企业的生死存亡。因此，我们推出《解码订阅经济》专栏，希望帮助创业者、管理者、财经读者，一次性读懂订阅经济，建立订阅思维，并能应用到工作中去。本专栏参考和引用了《订阅经济：创造可持续增长的未来》（Tien Tzuo 、Gabe Weisert 著）《订阅经济：数字时代的商业模式变革》（毛苇 著）的材料和观点，在此向三位作者在这方面的研究和贡献表示感谢。
现在的年轻人，通勤路上，要么拿着手机听歌，要么拿着手机看电影，要么拿着手机看新闻资讯……总之，基本上都是拿着手机欣赏数字内容。
由于数字化带来了交付效率的极大提高和交易成本的大幅度下降，今天，内容行业受订阅经济的冲击已经非常明显，用户消费内容的新习惯也已经形成。对于内容行业来说，如果还不尽快采取行动，建立订阅服务，可能以后就再也没有机会了。
前面的两篇文章，我们讲述了精益创业的理念和增长黑客的方法。内容行业创立订阅业务，也应该采用这种套路——定义价值主张、建立MVP、达成PMF、启动规模增长，这些工作都是必不可少的。对此，我们不再详述。
虽然上述创业方法很重要，但还有一个东西更重要，那就是商业模式。如果商业模式不行，创业就是白费功夫。今天，我们就讲一下内容行业普遍采用两种商业模式：一是以“单一订阅入口，无限次使用”为特征的资料库模式，二是以“为优质内容付费”为特征的内容付费模式。
对于内容行业的创业者来讲，这方面的内容，你应该已经不再陌生，但是读完本文后，你应该仍然会有所收获。
一、资料库模式
2017年5月24日，奈飞（Netflix）的股价首次超越迪士尼。
这让迪士尼上上下下都感到担心，刚收购了皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）、卢卡斯影业（LucasFilm），组建了一个娱乐帝国，以好莱坞大片模式为核心的影视制作模式就要被颠覆了吗？
为了避免遭遇创新者的窘境，迪士尼采用的方法是“师夷长技以制夷”，直接学习奈飞的商业模式，创建自己的流媒体平台Disney+。
Disney+在2019年的11月12日正式上线，用户只要每月支付6.99美元订阅费、或包年69.99美元（每月5.83美元），就能畅看400多部电影（其中有100部都是公映不久的新片，如当时漫威的新片《惊奇队长》）、25个原创剧和7500集节目。
迪士尼、奈飞所采用的这种订阅模式，就是资料库模式（Database Model），它是指企业创建一个持续更新的资料库，用户成为付费会员之后，在有效期内，可无限次地阅读使用该资料库的内容。
资料库模式适用于数字化的内容和服务，包括电子书、音乐、电影、电视节目、游戏、音频和视频节目，等等。在中国，爱奇艺、优酷、腾讯视频、微信读书、QQ音乐等都是采用的这种模式。
资料库模式的核心要素有两点：第一，内容库：首先要有海量的内容，更进一步说，就是拥有海量的版权，这是资料库模式成立的前提。第二，收费模式：资料库模式主推的都是包年或者包月的收费模式。
在前期就拥有海量的版权，能做到这一点并不容易。所以，采用资料库模式的企业，必须是不差钱的主，通常是平台型的企业，比方前面说的奈飞、迪士尼、腾讯、爱奇艺。
网易云音乐采用的也是资料库模式，截止目前还算比较成功。但是，由于其购买的音乐版权相对较少，只有2000万首曲目，所以，今天的网易云音乐，用户流失的也很多。很多流失的用户，都跑到QQ音乐那边去了，因为腾讯拥有3500万首曲目的授权，几乎比网易多了一倍。
另外，低价是资料库模式标配的定价策略。因为提供海量的内容，需要海量的成本。如果没有达到一定量级的付费用户，成本都收不回来，商业上就失败了。而要想获取海量的付费用户，低价是一种不得不采用的定价策略。
二、内容付费模式
互联网出现之后，报业走向消亡的声音便不绝于耳。确实，有些报纸死掉了，但还有些报纸没有死掉，比方《纽约时报》。
1999年，《纽约时报》公司成立了独立核算的数字《纽约时报》部门。数字版的《纽约时报》，在创办的第一年就已开始盈利，2003年时，数字版《纽约时报》创造的税后利润为2043.1万美元。
2005年，《纽约时报》推出“时报精选”，对优质内容包月7.95美元或包年49.95美元的价格收费，这是《纽约时报》首次对“付费墙”的尝试。付费墙虽然发展了超过20万新用户，但导致了网站流量的明显下降。权衡利弊之后，《纽约时报》于2007年放弃了“时报精选”，第一次付费墙模式探索宣告失败。
2011年3月，《纽约时报》网站重启“付费墙”制度。这次采用的策略是：读者可以在一定期限内免费阅读《纽约时报》的数篇新闻，但若想继续阅读，则需付费。
从官网公布的价格表来看，《纽约时报》的用户有三种订阅方案可选，即每周1美元、每周1.5美元和每周2美元，不同方案所支持的访问设备和内容范围都有差别。
在实施全面付费墙制度之后，《纽约时报》的收入结构很快发生了变化。2012年，《纽约时报》的订阅收入首次超过广告收入，成为公司的主要收入来源。2017年，订阅收入已经占到《纽约时报》总收入的60%。截止到2019年底，《纽约时报》已有超过500万的付费订阅用户，提前一年实现8亿美元的营收目标。
今天回头看就会发现，当初纸媒与数媒的争论从一开始就陷入歧途。《纽约时报》的核心价值不是介质，而是内容，是其记者、品牌、文化和影响力。电子版的《纽约时报》仍然是《纽约时报》，内容才是人们愿意买单的关键所在。
《纽约时报》的付费墙模式，就是我们接下来要讲的内容付费模式。所谓内容付费模式，就是通过优质的内容让用户付费的订阅模式。这种订阅模式，中国的用户也已经比较熟悉了，像大家比较熟悉的罗振宇，其创立的得到APP，采用就是内容付费模式。
内容付费模式与资料库模式的区别是，资料库模式卖的是海量数字内容的使用权，成为付费会员之后，即可无限次地阅读使用资料库的内容，这种模式适合平台型的企业，因为只有这类企业才有钱购买海量的版权；而内容付费模式卖的是优质内容的使用权，通常是一个专栏一个专栏的卖，甚至一篇文章一篇文章的卖，比较适合内容出版商。
内容付费模式，在欧美和中国经历了完全不同的发展路径。在美国，引领内容付费潮流的是传统报业巨头，比方《纽约时报》《纽约客》《华尔街日报》等。
在中国，则是互联网创业公司引领了内容付费的潮流。比方，2016年，知乎、喜马拉雅FM、得到等知识付费平台相继出现，吸引了大量用户付费，也宣告了中国知识付费时代的到来。
采用内容付费模式，关键因素有二：一是优质内容的生产机制：要能持续输出优质内容，如果生产一个爆款专栏之后，后续跟不上了，这样的生意是不可持续的；二是以用户为中心的运营能力：内容付费不是一锤子买卖，而是长期的服务，因此，要不断提升在拉新、留存、促活、付费、分享方面的数据表现。
内容付费发展到2020年，其发展势头有点遇冷，这也是正常的。互联网的生意本来就行业集中度高，市场竞争会淘汰大部分玩家，只有能够持续输出优质内容的公司才能幸存下来。
三、奈飞的启示
创建奈飞在一定程度上缘起于哈斯廷斯生活中的一次遭遇：1997年，哈斯廷斯租赁的DVD影碟《阿波罗13号》逾期未还，为此他被迫支付了40美元的罚金。问题的另一面是机会，这次罚款触动了哈斯廷斯，他决定成立一家不收滞纳金的影片租赁公司，然后就跟老伙计伦道夫一起创办了奈飞公司。
创业之初，奈飞采用了线上租赁的商业模式，用户只需在奈飞的官方网站注册会员并支付相应的会员费，即可享受奈飞的影片租赁服务，不但价格优惠，还免去了线下影片租赁店选片、排队缴费和退还押金的烦琐流程。
优惠价格+便利查询+免费次日达，这种运营模式让奈飞快速崛起，它颠覆了传统的影片租赁业务，打败了DVD租赁巨头百视达。
受到YouTube视频业务的启发，2007年，奈飞转型流媒体订阅服务“立即观赏”（Watch Now），用户只需每月支付7.99美元（手机用户为8.99美元），即可成为奈飞的付费会员，然后便可观看奈飞拥有的所有影片资源，奈飞由此开启了“流媒体+DVD”的双业务运作模式。
表1 奈飞视频服务的价格
前面我们说过，奈飞的订阅服务本质上是资料库模式，资料库模式成立的前提是需要有海量的版权，所以，确定转型之后，奈飞就开始了囤积版权之路。
为了解决版权问题，奈飞采取了两手抓：一是采购与战略合作，比如迪士尼电影的网络版权，当初就授权给了奈飞；二是独家原创，比方我们熟悉的《纸牌屋》，就是奈飞的自制节目，它为奈飞带来了大量的付费会员。
订阅服务的优势之一是能收集用户数据，从而能真正做到以用户为中心。在这方面，奈飞做到了极致。奈飞的电影推荐系统——Cinematch系统主要对8个来源的用户数据进行收集和分析。包括：用户观影的评分数据，播放时长、播放地点、设备类型等播放数据，我的片单、播放列表等喜好数据，鼠标点击、页面停留时长、鼠标轨迹等交互数据，导演、演员、类型等视频属性数据，好友播放记录等社交数据，用户搜索的关键字、选择结果等搜索数据，以及影片票房、影评等外部数据。
基于对这些数据源的全天候跟踪和分析，奈飞能够对每一个用户进行精准画像，根据用户画像向每一个用户推荐他最喜爱的影视剧，做到了“千人千面”。
为了持续提升Cinematch的影片推荐准确率，自2006年开始，奈飞每年举办一次机器学习与数据挖掘的大奖赛，以在全球征集算法，提升电影的评分预测准确度。
2018年5月24日，奈飞股价首次超越迪士尼，完成了全球媒体产业霸主的巨大飞跃，被媒体誉为“奈飞神话”。
奈飞神话给我们什么启示呢？
一是创建一个海量资料库，而且持续推出富有吸引力的原创内容是资料库模式成功的关键所在。
二是良好的用户体验是吸引用户订阅和续订的关键，而提升用户体验的基础在于高效的用户评价和个性化推荐系统。
三是基于单一订阅入口的渗透定价策略，对资料库模式企业是适用且有效的。
参考资料
1.《订阅经济：创造可持续增长的未来》（Tien Tzuo 、Gabe Weisert 著）
2.《订阅经济：数字时代的商业模式变革》（毛苇 著）
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